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隨著(zhù)跨國網(wǎng)絡(luò )組織結構的興起，全球多總部模式得到廣泛應用
跨國網(wǎng)絡(luò )組織結構的興起
全球多總部組織管理模式雖然從一種弱勢收購起步，但已經(jīng)發(fā)展為一種趨勢性的全球化公司的戰略和文化管理模式，它得到廣泛應用并非偶然，而是全球化發(fā)展規律所決定的，是跨國網(wǎng)絡(luò )組織結構興起后的必然產(chǎn)物。
▲第一階段
在全球化發(fā)展的第一階段，企業(yè)通常立足于國內市場(chǎng)，通過(guò)設立獨立的出口部門(mén)來(lái)負責海外的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，通常在海外的當地市場(chǎng)設立一些代理來(lái)完成與當地渠道的聯(lián)系。
▲第二階段
到了全球化發(fā)展的第二階段，企業(yè)往往為了解決貿易摩擦以及適應當地市場(chǎng)需求，或是本國貨幣升值壓力等諸多原因作用下，通常在國外設立工廠(chǎng)。這時(shí)跨國企業(yè)一般都是通過(guò)建立國際分部來(lái)統管外國子公司，總部的集權也非常明顯。
▲第三階段
在這個(gè)階段，隨著(zhù)海外工廠(chǎng)與分支機構數目的不斷增長(cháng)、規模的不斷擴大，跨國子公司的管理難度也越來(lái)越大。此時(shí)，企業(yè)通常會(huì )在全球地區組織結構和全球產(chǎn)品組織結構中做出有偏向性的組織設計選擇，以此來(lái)平衡地區結構與產(chǎn)品結構的兩難困境，并形成不同的矩陣組織結構。矩陣組織結構為全球性公司同時(shí)實(shí)施地方性戰略和全球性戰略提供了一種理想的組織結構模式，但它的運作和溝通成本通常極高，對于企業(yè)文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素質(zhì)與文化的差異，北歐國家主導的跨國公司運作矩陣模式較為成功。
▲第四階段
隨著(zhù)矩陣式組織結構的效率和決策等方面的弱點(diǎn)愈來(lái)愈明顯，為了適應日益激烈的國際競爭，一種新的組織形式——跨國網(wǎng)絡(luò )組織結構應運而生�？鐕W(wǎng)絡(luò )結構的核心是追求在當地市場(chǎng)的快速反應能力、同時(shí)利用全球規模經(jīng)濟、尋找有特色的知識來(lái)源來(lái)整合地方的優(yōu)勢。與具有對稱(chēng)性的矩陣結構不同，跨國網(wǎng)絡(luò )結構往往不具有對稱(chēng)性，也不在意三個(gè)維度即組織、產(chǎn)品、地區之間的管理平衡。它更在意行業(yè)關(guān)鍵性資源在全球地域分布的不對稱(chēng)性。波特教授早已指出，全球工業(yè)的關(guān)鍵競爭要素，諸如人才資源、精細化需求的高端市場(chǎng)、信息、政策等，都聚集在某些特殊的區域環(huán)境，一個(gè)企業(yè)發(fā)展和成功的關(guān)鍵是在呈現全球性行業(yè)的聚集效應的地理位置上參與激烈的競爭，利用資源、人才和市場(chǎng)機會(huì )，并鍛煉能力。
一般來(lái)說(shuō)，跨國網(wǎng)絡(luò )結構至少具備以下4個(gè)特點(diǎn)：
1、國際化到了真正淡薄國別、立足當地的全球化企業(yè)；
2、公司總部從傳統的決策中心變?yōu)橹С中詸C構，把許多決策轉給業(yè)務(wù)層，自己轉而主要負責規劃整個(gè)企業(yè)系統的遠景目標和戰略，協(xié)調成員的利益關(guān)系等重大決策，甚至進(jìn)一步發(fā)展為聯(lián)邦制；
3、集團整體相關(guān)的戰略設計由多個(gè)中心共同參與、共同決策；
4、全球性的融資和稅務(wù)管理格局。
多個(gè)中心的職能分配
全球化進(jìn)入第四階段，跨國網(wǎng)絡(luò )架構中的不同節點(diǎn)也就自然成為了全球化企業(yè)的多個(gè)中心，這些中心由于發(fā)展歷史和行業(yè)演變路徑的差別，或者表現為功能總部、或者為產(chǎn)品或地區總部，或者干脆為多個(gè)營(yíng)運中心的總部。
如果設立全球運作中心，通常主要從以下三個(gè)方面因素來(lái)考慮：
▲提升對市場(chǎng)的反應速度：
在全球設立若干平行的研發(fā)中心，開(kāi)發(fā)適合當地市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以對當地市場(chǎng)的動(dòng)向迅速作出反應。比如管理軟件巨頭SAP公司在德國和美國設立重要的核心模塊開(kāi)發(fā)中心，在中國和以色列設立針對中小企業(yè)解決方案的全球開(kāi)發(fā)中心。
應對供應鏈管理和零備件的區域供應問(wèn)題，設置國際物流和采購供應中心，比如松下電器公司就分別在美國、德國、新加坡和巴西設立了全球采購中心，供應各地區的分部。
比如上文提到的澳大利亞BHP Billiton公司的全球營(yíng)銷(xiāo)中心就分別設在荷蘭海牙和新加坡。
▲分權/激勵的需要：
提高管理效率：通過(guò)設置區域總部，下放總部的權力，建立起一個(gè)地區內的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)完全可以獨立完成的機制，將地區內的事情全權交給地區營(yíng)運總部處理。實(shí)現人事的本地國際化，給予當地員工尤其是經(jīng)理層更多的上升機會(huì )，減少了“玻璃天花板”的壓迫，可以提高當地員工的士氣，更好利用優(yōu)秀的當地人才。索尼在進(jìn)軍美國娛樂(lè )業(yè)時(shí)的作法，德意志銀行進(jìn)軍高科技投行業(yè)務(wù)時(shí)的做法，宏集團(Acer)在歐洲以及放手讓明基在大陸發(fā)展的做法，都是成功的案例。
▲成本
一是通過(guò)標準化來(lái)降低成本，把總部的服務(wù)部門(mén)設計為全球化的共享中心。如美國運通90年代在全球建立了4個(gè)財務(wù)的共享服務(wù)中心，目前又在試圖把4個(gè)中心整合為一個(gè)全球的財務(wù)共享服務(wù)中心、沃爾瑪的信息總部實(shí)際上也是一個(gè)包括全球3000多IT技術(shù)和信息管理人員的共享服務(wù)中心，為它全球的零售網(wǎng)點(diǎn)提供統一和標準的信息服務(wù)。
BHP Billiton在財務(wù)/會(huì )計、人力資源以及采購業(yè)務(wù)功能上通過(guò)全球化共享服務(wù)運作，獲得明顯的收益。
二是資本市場(chǎng)和避稅需要：為方便在多個(gè)區域上市融資和獲得稅務(wù)優(yōu)惠，采用多中心管理的體制以便實(shí)現各上市企業(yè)的財務(wù)和稅務(wù)的獨立策劃。
利用離岸公司和稅收飛地來(lái)進(jìn)行國際稅收籌劃促使不少公司采用多中心模式，例如施樂(lè )公司(Rank Xerox)實(shí)際是由四家平行的母公司——蘭克施樂(lè )股份有限公司(英國)、蘭克施樂(lè )控股公司(荷蘭)、蘭克施樂(lè )投資公司(百慕大)和蘭克施樂(lè )控股公司(百慕大)——組成的，而四家母公司又是由兩家領(lǐng)頭羊公司，即美國的施樂(lè )公司(Xerox Corporation)和英國的蘭克公司(The Rank Organisation Plc)所控制。施樂(lè )公司完全控制著(zhù)第二環(huán)節的四家母公司。四家母公司本身組成了蘭克·施樂(lè )集團(Rank Xerox Proforma Group)。蘭克·施樂(lè )集團擁有下屬近50個(gè)地方子公司，從而形成了第三層次。
不難看出，蘭克·施樂(lè )集團的領(lǐng)頭控股公司不是直接、而更多是通過(guò)四家下一層公司(Rank Xerox Proforma Group)，控制著(zhù)一些從事生產(chǎn)、研究和服務(wù)業(yè)務(wù)的主要公司。
這些特別控股公司被分別設置在離岸管轄區(英國、荷蘭和巴哈馬群島)，這使它們能有效地開(kāi)展金融業(yè)務(wù)，減輕所得稅負擔。
稿件來(lái)源：《中國企業(yè)家》 作者：李 波
