中新網(wǎng)6月1日電 最新一期《財經(jīng)》雜志載文指出,時(shí)至今日,中國銀行發(fā)軔于2003年年底的大規模改革已走至中局。從財務(wù)重組、機構重組到更為具體細致的人事、激勵機制改革,中行員工正在漸次感受到自外而內、自上而下的震動(dòng)。
2005年5月20日,中國銀行網(wǎng)站發(fā)布了一則招聘啟事,25個(gè)重要職位面向全球招聘人才,其中包括境內兩個(gè)一級分行行長(cháng)和12個(gè)總行部門(mén)級正副管理職位。按市場(chǎng)的眼光看,這類(lèi)對于銀行中層管理人員的招聘,或許算不得脫胎換骨的改制動(dòng)作。較之當前中銀香港上市前四名副總裁內地香港各占一半的格局,也差之甚遠。但熟悉國情“行情”的人完全明白,這已經(jīng)是中國銀行重組改制的大動(dòng)作,更是其在進(jìn)入最后IPO沖刺之前的關(guān)鍵性步驟。
自2003年12月30日中國銀行獲得中央政府的外匯儲備注資以來(lái),最突出的變化仍然在于財務(wù)重組。2004年6月底,中國銀行宣布不良資產(chǎn)處置基本結束,并稱(chēng)“基本形成比較健康的財務(wù)基礎”:不良率從年初的16.29%下降到6月末的5.46%。截至2005年3月11日,隨著(zhù)不良資產(chǎn)的剝離,以及四期總計600億的次級債的發(fā)行,中國銀行的資本金結構也得到了進(jìn)一步改善。
然而,改革的重心并不是數字游戲。2004年8月26日,中國銀行宣布改建為中國銀行股份有限公司,完整承繼中國銀行的資產(chǎn)、負債和所有業(yè)務(wù)。同時(shí),中行高層發(fā)生人事變動(dòng),原董事長(cháng)兼行長(cháng)肖鋼任董事長(cháng),原海南省副省長(cháng)李禮輝任行長(cháng)。
公司治理結構的變化在某種程度上已有體現。李禮輝表示,作為行長(cháng),已然“能夠感受到來(lái)自?xún)韧獾膲毫,而且是隨時(shí)隨地的壓力”。這種壓力體現在股東、董事會(huì )、管理層的相互制衡上,甚至已經(jīng)有些激烈:就中行的預決算報告問(wèn)題,作為大股東的匯金公司就曾與中行領(lǐng)導層發(fā)生過(guò)針?shù)h相對的爭執。不過(guò)總體來(lái)看,“中行與匯金公司的溝通一直不錯,肖鋼董事長(cháng)很清楚哪些事情是需要由匯金公司決定。
盡管如此,中行和建行目前的股權架構、董事會(huì )結構,以及所有者的地位體現,仍然難以達到預期的目標;所有者對于管理層的監督約束尚未形成完善有效機制,董事長(cháng)與行長(cháng)的分工仍有交叉地帶,公司經(jīng)理人員從上到下的激勵機制,也遠未具備與國際同行相稱(chēng)的水準。
作為改革的“深水區”,公司治理結構的調整并不是簡(jiǎn)單的職位劃分,而是必須建立在深刻的利 益背景之上。大型國有企業(yè)改革的經(jīng)驗表明,公司治理結構的完善僅僅依靠引進(jìn)戰略投資者和海外上市,仍然遠遠不夠。
人力資源改革在中行的重組進(jìn)程中一直被放在了突出的位置上。早在2003年,中行就聘請了美國漢威特咨詢(xún)公司作為人力資源改革顧問(wèn)。后在其協(xié)助下,設計了人力資源改革方案及實(shí)施方案。2004年8月,中國銀行人力資源改革在總行展開(kāi)。據說(shuō),此前的改革方案經(jīng)過(guò)送上來(lái)再傳下去的多次討論,操作起來(lái)十分棘手。
根據最終的改革方案,中行在內部取消了原來(lái)單一的“官本位”的職位體系,取消處長(cháng)、科長(cháng)等職位,形成新的職位體系,包括經(jīng)營(yíng)管理人員體系,專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員體系和技能操作人員體系等,實(shí)行公開(kāi)競聘,雙向選擇。去年11月以后,分行的兩個(gè)試點(diǎn)在江蘇、四川也開(kāi)始啟動(dòng)。
如何重新盤(pán)整現有的人力資源的盤(pán)整,是國有銀行改革中最為迫切的課題之一。銀監會(huì )副主席唐雙寧曾在公開(kāi)場(chǎng)合披露,從1998年到2002年,四大銀行已精簡(jiǎn)機構4.5萬(wàn)個(gè),裁員達25萬(wàn)人。但據媒體報道稱(chēng),四家國有銀行仍然有員工近150萬(wàn)。而對于國際同行來(lái)說(shuō),同樣的資產(chǎn)規模僅需員工30萬(wàn)人。
然而,與外界猜測背道而馳的是,中國銀行在改革之初即宣布“三不政策”:不大規模裁員,不搞強迫“提前退休”,不搞買(mǎi)斷工齡。最近有媒體報道稱(chēng),中行目前有員工約23萬(wàn)人,按未來(lái)發(fā)展規劃,只需要15萬(wàn)到16萬(wàn)員工。對此,中行發(fā)言人出面否認了這一說(shuō)法,并稱(chēng)要繼續堅持“三不政策”。
2005年年初,一條爆炸性的新聞登上新聞媒體,中國銀行哈爾濱河松街支行爆發(fā)巨額存款失蹤案,其支行行長(cháng)高山出逃國外,銀行賬面資金10億元去向不明;隨后,又爆出北京豪森公寓6.5億元虛假個(gè)人信貸案件。再聯(lián)系到中行于改革初期爆發(fā)的開(kāi)平支行案,以及王雪冰、劉金寶、趙安歌等事件,中行一時(shí)間風(fēng)聲鶴唳,也令人們對操作性風(fēng)險格外關(guān)注。
當然,風(fēng)險內控的加強,本就在中行的重組目標之內。當年中國銀行(香港)上市,風(fēng)險管理是改組的重頭戲。在中銀香港,重組后設立的風(fēng)險管理委員會(huì )與業(yè)務(wù)部門(mén)嚴格分開(kāi),直接向董事會(huì )負責。在許多項目上,甚至行長(cháng)本人都沒(méi)有審批權,風(fēng)險管理委員會(huì )將負有最終否決權。如今重組龐大的中行,自然要吸取早年的經(jīng)驗。
到目前為止,首先中行在重組中已經(jīng)調整了風(fēng)險管理組織架構,實(shí)施風(fēng)險政策分層管理,將風(fēng)險管理政策分為董事會(huì )、管理層、業(yè)務(wù)操作層面分別管理,不同層次的授信政策有相應的批準程序。其中風(fēng)險政策委員會(huì )為董事會(huì )的下設機構,負責審定重大風(fēng)險管理政策制度,并監督執行;第二,對現有的風(fēng)險管理政策制度進(jìn)行集中清理,確定風(fēng)險管理的政策制度框架、管理流程;第三,整合業(yè)務(wù)流程,加強風(fēng)險集中管理。中后臺支持系統趨于集中,基層行則更集中經(jīng)理進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。
當前中銀香港重組之后,已經(jīng)基本實(shí)現了前、中、后臺業(yè)務(wù)的分立,其提供技術(shù)支持的中臺和負責決策、信息整合的后臺均由港人負責,在內控機制備受指摘的國有商業(yè)銀行領(lǐng)域曾引起相當震動(dòng)。此番中行重組雖然已經(jīng)在架構上初見(jiàn)形態(tài),但人們更關(guān)注的還是由什么人來(lái)占據相應崗位,搭建的架構最終能否達到目的。
“溯洄從之,道阻且長(cháng)”。國有商業(yè)銀行作為整個(gè)國民經(jīng)濟的利益交織點(diǎn),改革需要面對的問(wèn)題仍然很多。當年的中行董事長(cháng)劉明康曾直稱(chēng)中銀香港的重組“不是一次重組,而是一場(chǎng)革命”。今天的中行董事長(cháng)肖鋼也曾在不止一個(gè)場(chǎng)合強調,改革的難點(diǎn)還是在于機制和觀(guān)念的轉變,而要改變已經(jīng)習以為常的行為方式,遠非一日之功。
無(wú)論如何,“革命”還遠未成功。中國銀行重組的未竟之路注定不會(huì )是一條坦途。(張小彩)
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中國銀行改革之路
2003年12月30日,中國銀行獲得政府注資225億美元,成為國有商業(yè)銀行股份制改造試點(diǎn)。
2004年6月底,中國銀行不良資產(chǎn)處置基本結束。
2004年7月7日,中國銀行在銀行間市場(chǎng)發(fā)行140.7億元次級債,這是國有商業(yè)銀行首次發(fā)行次級債補充附屬資本。
2004年8月,國務(wù)院任命肖鋼為中國銀行董事長(cháng),李禮輝為行長(cháng)。
2004年8月26日,中國銀行正式掛牌改建為中國銀行股份有限公司。
2004年8月,中國銀行人力資源改革啟動(dòng)。
2004年11月,中國銀行江蘇、四川分行改革試點(diǎn)啟動(dòng)。
2005年1月初,中國銀行哈爾濱河松街支行發(fā)生內外勾結票據詐騙案。據稱(chēng)原河松街支行行長(cháng)高山,早在2000年初便通過(guò)“背書(shū)轉讓”形式將多家企業(yè)存款轉至其他賬戶(hù)。目前已失蹤的10多億元人民幣仍下落不明。
2005年2月21日,中國銀行披露,已正式聘任美國籍專(zhuān)家董樂(lè )明(Lonnie Dounn)擔任中國銀行信貸風(fēng)險總監職位。這是國有商業(yè)銀行第一次在高層管理人員中引入國際專(zhuān)業(yè)人才。
2005年3月11日,中國銀行增發(fā)一期次級債69.3億元,使其四期發(fā)債規模達到600億元。
2005年5月20日,中國銀行宣布面向全球招聘包括12個(gè)總行部門(mén)級正副職管理者職位、兩個(gè)境內一級分行行長(cháng)職位在內的25個(gè)職位。