中新網(wǎng)7月4日電 瑞士信貸第一波士頓董事總經(jīng)理、亞太區首席經(jīng)濟分析師陶冬在最新一期《財經(jīng)時(shí)報》上載文指出，進(jìn)軍海外，是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須面臨的課題。人力資源不足，是一個(gè)重大的瓶頸。然而以目前的國力和企業(yè)的財力，進(jìn)軍海外又是一場(chǎng)輸不起的豪賭。
中國海洋石油公司提出185億美元收購美國尤尼科石油公司。幾天之前，海爾宣布作價(jià)12.5億美元買(mǎi)下美國美泰克，再幾個(gè)星期之前，聯(lián)想收購IBM個(gè)人計算機業(yè)務(wù)的17.5億元交易正式完成。
其實(shí)目前中國企業(yè)在全球各地，至少有上百個(gè)大型并購項目在醞釀、談判中。中國企業(yè)的海外并購如泉涌般出現，消息還會(huì )陸續傳來(lái)。這也印證了筆者去年5月所預言的一個(gè)海外并購時(shí)代的來(lái)臨。
中國企業(yè)大規模地進(jìn)行海外并購活動(dòng)，還是共和國歷史上的首次。這反映著(zhù)國力的增強，中國人今天有在國際舞臺上搞大手筆的財力。體現了人民幣升值的壓力，政府希望企業(yè)出走海外，紓緩外匯儲備劇增勢頭。更折射出中國企業(yè)的成熟和壯大，視野和戰略已開(kāi)始由全國移向全球，定位和發(fā)展走上了一個(gè)新的臺階。
海外并購時(shí)代來(lái)臨
海外并購是一件好事，但也隱含著(zhù)重大的風(fēng)險。成功的并購必須為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)開(kāi)拓或成本控制帶來(lái)明顯的協(xié)同效應，做到1+1大于2。舉凡過(guò)去一百年世界商業(yè)史上的并購案例，成功的不到兩成。其它有四成并購協(xié)同效應并不明顯，剩下的四成則因為企業(yè)文化的沖突、經(jīng)營(yíng)模式的沖突、人事安排的矛盾而失敗，不少企業(yè)合而又分，甚至受并購拖累而倒閉。
除了企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)模式和人事上的障礙，中國企業(yè)更面臨語(yǔ)言、文化上的差異。在中國行之有效的經(jīng)營(yíng)手法、交流途徑、企業(yè)管治和激勵機制，多不適用西方的模式和習慣。聯(lián)想的柳傳志和海爾的張瑞敏，在中國企業(yè)家中無(wú)疑是殿堂級的人物，各自創(chuàng )立了一套管理方法，由此演變出企業(yè)文化和管治風(fēng)格。然而，受歷史條件的局限，兩人的管治風(fēng)格都很具有“中國特色”，管理團隊的作風(fēng)也深受影響。
如何將傳統和風(fēng)格合理、有效地移植到海外企業(yè)中，同時(shí)自身的管治思維隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展、演變而調整，已成為并購企業(yè)一個(gè)急需解決的課題。
中國企業(yè)的海外并購往往需要一個(gè)冗長(cháng)的談判過(guò)程，還受到外國政治因素的干擾。拿下并購項目無(wú)疑是一個(gè)艱苦的過(guò)程，不過(guò)這只是一個(gè)更艱苦、更具挑戰性的整合的開(kāi)始。掙錢(qián)回來(lái)永遠比花錢(qián)出去更難。整合一定是全方位的，關(guān)鍵在于用人之道。
一場(chǎng)輸不起的豪賭
上世紀八、九十年代日本人在海外建廠(chǎng)很成功，但是海外并購則多以失敗告終。海外建廠(chǎng)屬從頭開(kāi)始，可以照搬本部的一套，而并購則必須改造現有的運作模式，保留原有的精華，注入本部的原素和戰略，創(chuàng )造新的商機和運作方式。日本企業(yè)的并購失敗案例中，多與將才的使用有莫大的關(guān)系。本部對外籍管理人員游離于信任與不信任之間，外派人員對外籍管理階層制肘多過(guò)制衡，幾年下來(lái)不僅目標未能達到，原來(lái)的架子也散掉了。
進(jìn)軍海外，是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須面臨的課題。人力資源不足，是一個(gè)重大的瓶頸。然而以目前的國力和企業(yè)的財力，進(jìn)軍海外又是一場(chǎng)輸不起的豪賭。
