(聲明：刊用中國《新聞周刊》稿件務(wù)經(jīng)書(shū)面授權)
時(shí)至今日，再從道德上對顧雛軍的所作所為定性已經(jīng)沒(méi)有任何意義。顧到底是想通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合超越資本玩家的年代，真正成為一名實(shí)業(yè)家，還是想通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合繼續其資本游戲，抑或是兼而有之，都已無(wú)關(guān)宏旨。
顧雛軍似乎選擇了無(wú)休止的產(chǎn)業(yè)整合這條不歸路。由于戰略缺失，顧在這條路上越陷越深；而這反過(guò)來(lái)又使他在資本市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的形象大打折扣，最終處處挨打，四面楚歌。
★本刊記者/王晨波☆田非
他是資本玩家，還是實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)家？他是在圈錢(qián)，還是在投資？他是行業(yè)投機者，還是戰略整合者？對于顧雛軍而言，自從他在2001年冬天因收購科龍而震驚業(yè)界后，這些追問(wèn)便如同宿命般的“陰影”始終籠罩著(zhù)他。事實(shí)上，顧雛軍也在努力擺脫這些“陰影”，從耐心的辯解到同質(zhì)疑者對簿公堂，他總是一臉的無(wú)辜和痛苦。再后來(lái)，顧似乎希望通過(guò)激烈而宏大的產(chǎn)業(yè)整合來(lái)回應人們的懷疑，但最終卻陷入“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的窘境。
7月底，這個(gè)喜歡穿背帶褲卻又總是帶著(zhù)一幅老式大眼鏡的中年人，被公安人員從首都機場(chǎng)帶回廣東接受審查。此前曾與他有過(guò)接觸的一位北京投行人士回憶說(shuō)：“顧老板絕對不像一個(gè)46歲的人，他頭發(fā)花白，身形臃腫，情緒沮喪到了極點(diǎn)�！�
據這位人士透露，在顧被抓前的最后兩個(gè)月中，大部分的時(shí)間顧還是準備“死守科龍”的，直到最后半個(gè)月，顧手中實(shí)在已無(wú)牌可打，才決定賣(mài)出科龍。
很難想象，這樣一個(gè)被描述為靠“操縱資本”發(fā)家的人，卻一再對下屬聲稱(chēng)：“沒(méi)有科龍的格林柯?tīng)栂�，是一個(gè)沒(méi)有靈魂的系統；沒(méi)有科龍的顧雛軍，也只是一個(gè)三流企業(yè)家�！�
2002年以來(lái)，科龍電器成為顧雛軍悉心經(jīng)營(yíng)并向外界展示業(yè)績(jì)的“窗口”，而所謂的“科龍模式”為顧雛軍打開(kāi)了一扇又一扇并購大門(mén)，甚至可以毫不夸張地說(shuō)，“科龍模式”的成功，成為其隨后實(shí)施一系列并購的基礎。而2005年，顧雛軍的麻煩也是從科龍開(kāi)始的。有意味的是，早在3年前，科龍的一位管理層就預見(jiàn)到今天的一幕。
3年前一語(yǔ)成讖
“老顧最多干三年，三年后肯定把科龍賣(mài)掉�！�2002年4月的一天，科龍電器原管理層李世群(化名)對彼時(shí)已入主科龍3月有余的顧雛軍“聽(tīng)其言、觀(guān)其行”后大發(fā)感慨。
他的聽(tīng)眾是幾位科龍的中、高層同事，當時(shí)大家都不信李的話(huà)。但李世群堅信“老顧搞不好科龍”。因為不想“眼睜睜地看著(zhù)科龍倒掉”，李很快就辭職離開(kāi)。
當時(shí)，顧雛軍正雄心勃勃地開(kāi)始重整科龍。作為中國冰箱四巨頭之一，科龍被顧收購時(shí)凈資產(chǎn)70多億，品牌價(jià)值150多億，在A(yíng)股和H股上市。企業(yè)負債更是“健康到不正�！�，只有30%左右。
在順德，科龍是真正的“掌上明珠”，其員工早年就已過(guò)萬(wàn)，而在當地間接為科龍打工的人超過(guò)十萬(wàn)�！爱斈觏樀赂鞣N消費場(chǎng)所都有科龍員工的身影，他們成群結隊出手闊綽，是這個(gè)城市最惹眼的風(fēng)景�！崩钍廊赫f(shuō)。
這些很快都成為歷史。轉眼間，李離開(kāi)科龍已經(jīng)3年多。今年6月，李請科龍的數位老友吃飯，席間舊事重提，大伙都佩服他當年判斷準確。
令他們痛心的是，“原來(lái)科龍的骨干這幾年幾乎都陸續離開(kāi)，換了東家或者自己辦廠(chǎng)。留下的現在都人心惶惶�！币晃蛔约洪_(kāi)廠(chǎng)的科龍舊部如此感慨。
情況的確如此，留在科龍的員工現在很憂(yōu)心。今年5月，科龍電器(000921)因涉嫌違反證券法規，受到中國證監會(huì )立案調查，至今未有定論。
在監管者嚴查的同時(shí)，科龍的生產(chǎn)也基本陷于停頓。7月中旬，本刊記者來(lái)到位于順德的科龍電器總部，一些生產(chǎn)冰箱的廠(chǎng)房中已經(jīng)鮮有工人出現，原本應該車(chē)水馬龍的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)也顯得冷冷清清。數據顯示，科龍5月的銷(xiāo)售量已經(jīng)下降了48%，6月更是下降了70%。而到了7月，產(chǎn)品已在銷(xiāo)售渠道斷貨。
就連最近創(chuàng )造了科龍“增長(cháng)神話(huà)”的海外銷(xiāo)售業(yè)務(wù)也已停止接單。另一位科龍電器質(zhì)保部門(mén)的中層對本刊回憶，從兩個(gè)多月前開(kāi)始，科龍的一些資產(chǎn)就陸續被討債的供貨商查封。加西貝拉壓縮機有限公司、江蘇秀強玻璃工藝有限公司等幾家企業(yè)都已將科龍告上法庭。
在順德企業(yè)界非常流行的說(shuō)法是，科龍電器所欠上游供應商的賬款已高達上百億。而實(shí)際上，科龍的年銷(xiāo)售額也是百億左右。其資金緊張可見(jiàn)一斑。此時(shí)，各家銀行又都收緊了對科龍的信貸。作為一家噬金如渴的制造企業(yè)，科龍已深陷危機之中。
縱向的看，這次危機的直接導火索是4月29日科龍發(fā)布的2004年度財報，去年科龍虧損達6416萬(wàn)元，此前2004第三季報卻稱(chēng)，截至2004年9月30日，科龍凈利潤為2.07億元。
財報大變臉讓人們有理由懷疑，顧雛軍可能對科龍的現金流作了手腳。隨后，出具該財報的德勤相關(guān)會(huì )計師行表示不再擔任在香港和內地上市的科龍電器的審計師。德勤拒絕科龍的原因，被認為是科龍沒(méi)有執行德勤的財務(wù)建議而一意孤行，最終失去了德勤的信任。
隨后短短兩個(gè)月，科龍遭遇了從監管者、供應商、銷(xiāo)售商再到資本市場(chǎng)的全方位的信任危機。
收購疑云和“整風(fēng)運動(dòng)”
時(shí)至今日，很多科龍人仍不明白，當年為何科龍電器選擇了顧雛軍的格林科爾？
根據科龍電器的一位原供職于格林柯?tīng)柕墓芾砣藛T回憶，1995年，格林科爾在天津設立了制冷劑生產(chǎn)基地，并初步建立營(yíng)銷(xiāo)體系，隨后在香港創(chuàng )業(yè)板上市后，企業(yè)希望進(jìn)入制冷終端產(chǎn)品市場(chǎng)，實(shí)現從上、中、下游產(chǎn)品的一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
因此，2000年10月，格林科爾開(kāi)始主動(dòng)跟科龍電器接觸�！爱敃r(shí)政府看中格林科爾兩點(diǎn)：一是我們是做這個(gè)行業(yè)的，掌握上游技術(shù)；第二是機制，我們是在純粹的市場(chǎng)運作當中成長(cháng)起來(lái)的一個(gè)企業(yè)�！边@位管理人員說(shuō)。
但是，李世群卻回憶說(shuō)，在確定格林科爾收購前，科龍的大部分管理層甚至都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這家企業(yè)。
“格林科爾在技術(shù)上的優(yōu)勢當時(shí)在國內普遍不被認可；而所謂的企業(yè)機制更是荒唐，格林科爾沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)真正的制造型企業(yè)，都是以資本經(jīng)營(yíng)為主�！崩钫f(shuō)。
但當時(shí)的科龍電器大股東——容桂鎮政府卻毅然選擇了格林科爾，并允許其在2001年8月進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行財務(wù)核查。
一位知情人士對本刊回憶了從2000年10月到2001年8月這段時(shí)間中一個(gè)頗耐人尋味的背景：“當時(shí)順德被劃入佛山市，新的行政架構意味著(zhù)利益的重新分配，而往往這個(gè)時(shí)候，一些舊的窟窿就要及時(shí)補上�！边@位人士說(shuō)。
有意味的是，熟知當時(shí)審計細節的人士曾透露，當年的審計發(fā)現了三個(gè)問(wèn)題：其一是關(guān)聯(lián)交易的問(wèn)題；其二是存貨的問(wèn)題(科龍在存貨方面撇賬很厲害，一般有兩年就撇出去了)；其三是在日本和香港的固定資產(chǎn)(主要是房產(chǎn))貶值。
據了解，當時(shí)格林科爾同科龍電器的大股東容桂鎮政府達成協(xié)議，一千萬(wàn)以下的資產(chǎn)誤差都不再計較，但一千萬(wàn)以上的另議。如此以后最終達成的協(xié)議是，格林科爾以5.6億人民幣收購科龍電器2億零400萬(wàn)股，占20.6%。
事實(shí)上，當時(shí)科龍電器內、外部的利益關(guān)系可以說(shuō)盤(pán)根錯節、錯綜復雜，格林柯?tīng)栕鳛橥獠渴召徴�，要贏(yíng)得各方的信任與支持，關(guān)鍵在于其如何“擺平”各方利益。這一點(diǎn)顧雛軍做到了。
但在資本收購的運作結束后，顧雛軍真正入主科龍，一切就開(kāi)始變得“失控”了。一位顧雛軍的舊部回憶說(shuō)，當時(shí)，顧初到科龍，“召集科長(cháng)以上干部開(kāi)會(huì )，一下子來(lái)了500多人，顧老板當時(shí)很吃驚，他感嘆：‘怎么這么多人！’”
這被認為是顧雛軍缺乏經(jīng)營(yíng)制造型企業(yè)的經(jīng)驗和能力的表現。顧此前在國內的工廠(chǎng)跟科龍比只能算是“小打小鬧”。其天津的工廠(chǎng)只相當于科龍的一個(gè)子公司，其香港的上市公司更是一個(gè)控股型的資本運營(yíng)企業(yè)。
2002年春天，科龍電器的員工們開(kāi)始感受到“顧老板”的力量。在當時(shí)人心浮動(dòng)的背景下，這個(gè)宣稱(chēng)要建立現代企業(yè)制度的人，在接手科龍后很快掀起一場(chǎng)轟轟烈烈的“整風(fēng)運動(dòng)”，并提出“四反”目標：反自由主義；反山頭主義；反瀆職；反灰色收入。顧公開(kāi)說(shuō)，“整風(fēng)運動(dòng)”就是對全體員工集體“洗腦”。
一位當年科龍戰略發(fā)展部的人士回憶，顧雛軍的“整風(fēng)運動(dòng)”就像文化大革命，要自我檢討，每個(gè)人都要反省自己。很多人至今記憶猶新�！爱敃r(shí)人心惶惶的，整完部長(cháng)整科長(cháng)，整完科長(cháng)整員工�！�
這場(chǎng)原本是為建立現代企業(yè)制度鋪路的“整風(fēng)運動(dòng)”，最終卻整走了許多業(yè)務(wù)骨干，同時(shí)還成就了很多投機者。這位人士回憶，當時(shí)科龍某分公司的經(jīng)理原本被要求下崗，結果此人一把鼻涕一把淚地當眾作了自我檢討，結果很快就升了官。
“顧老板非常喜歡這類(lèi)人，從不掩飾對他們的喜愛(ài)�！鄙鲜鰬鹇园l(fā)展部的人士說(shuō)。
“科龍模式”之惑
在精神上“整風(fēng)”的同時(shí)，顧雛軍劈出成本壓縮和海外營(yíng)銷(xiāo)這兩大板斧。
事實(shí)上，從收購科龍開(kāi)始，顧雛軍及其團隊便不斷向市場(chǎng)表示他們作為收購方的兩大優(yōu)勢：其一是通過(guò)產(chǎn)權改造對管理成本的控制；其二是通過(guò)其國際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗對產(chǎn)品銷(xiāo)量的提升。
從成本壓縮方面來(lái)看，由國務(wù)院發(fā)展研究中心調研組2004年發(fā)表的調研報告里，同樣肯定了格林柯?tīng)栐诮邮挚讫埡�，通過(guò)“采購招標”、“嚴格財務(wù)與審計制度”等方式，令生產(chǎn)與管理成本下降的經(jīng)驗。
顧雛軍稱(chēng)，在整合進(jìn)行一年后，科龍冰箱產(chǎn)品的單臺成本比去年同期降低約14%，而空調降幅高達25%。但人們普遍懷疑：這種“壓縮”是否弊大于利？
有科龍采購部門(mén)員工對本刊稱(chēng)：“縮減成本的方向是對的，但招標采購不能只要價(jià)格不要質(zhì)量�，F在科龍的供應商，大部分是二、三流，以前那些一流的供應商都走了�！�
事實(shí)上，顧氏入主科龍后，“壓縮成本”的理念可謂無(wú)處不在。他曾說(shuō)：“你們要盡量少花錢(qián)，你們用的每1塊錢(qián)，里面都有兩毛是我的�！睆恼婵�，這確實(shí)體現了出資人到位。但從反面看，這也將個(gè)人管理缺陷的破壞作用放到了最大。
“顧老板一來(lái)，能不給的錢(qián)就不給了，能賴(lài)的錢(qián)就賴(lài)了。省錢(qián)的方向是對的，但是方法不對。最后錢(qián)沒(méi)省多少，人心都丟了�！币晃讳N(xiāo)售經(jīng)理對本刊說(shuō)，“我有一年完成銷(xiāo)售任務(wù)后獎金也要打八五折，顧給不出合理的解釋?zhuān)旅娴膯T工非常不服。后來(lái)科龍海外業(yè)務(wù)也做得不錯，但是在獎金問(wèn)題上又出小動(dòng)作，銷(xiāo)售人員也很不滿(mǎn)�！�
就這樣，很多銷(xiāo)售骨干紛紛離開(kāi)，有的甚至加盟了科龍的競爭對手TCL公司和美的公司。
另外，由于壓縮員工成本，科龍的底層工人的更換也相當頻繁。據一位質(zhì)保負責人對本刊描述，以在科龍做工為榮的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了，很多當地人都將科龍的工人稱(chēng)作“丐幫”，收入低，極少經(jīng)過(guò)培訓，根據訂單情況隨時(shí)辭退或招聘，員工隊伍和素質(zhì)很難保證。
對內如此“壓縮”，對外也如法炮制。
江蘇秀強玻璃工藝有限公司與科龍電器已合作數年，約定還款期為70天。在顧雛軍入主前，科龍基本遵守約定。但“后來(lái)經(jīng)常需要以停止供貨相威脅，才能要回一些拖欠的貨款。目前仍被科龍電器拖欠的貨款還有幾百萬(wàn)元之多�！痹摴靖笨偨�(jīng)理周其宏直言。
顧雛軍在“壓縮成本”的同時(shí)，還祭出另一法寶——海外營(yíng)銷(xiāo)。上述調研報告也提到，格林柯?tīng)柸胫骺讫埡�，“多元化的國際化道路使新科龍進(jìn)入國際市場(chǎng)的步伐明顯加速，國際銷(xiāo)售收入連年成倍上升�！�
“冰箱出口這塊，科龍跟海爾基本上平起平坐，去年我們略輸于海爾，在國內，冰箱出口第一個(gè)陣營(yíng)就是海爾和科龍，共占中國冰箱出口份額的45%左右，其中科龍20%左右�！笨讫堧娖鲊H營(yíng)銷(xiāo)本部的一位管理層對本刊介紹。
從科龍電器的近年來(lái)的年報中也可以看出，業(yè)務(wù)的增長(cháng)主要來(lái)自海外業(yè)務(wù)，董事會(huì )報告稱(chēng)，“外銷(xiāo)業(yè)務(wù)方面，本集團的OEM業(yè)務(wù)成績(jì)卓越，有關(guān)收入在2003年較2002年大幅上升146.4%，并為本集團帶來(lái)29.82%的整體收入貢獻�！�
但這個(gè)“整體收入貢獻”并未體現在凈利潤中，從其凈利潤變化分析，其增長(cháng)高達146%的銷(xiāo)售收入為集團帶來(lái)的凈利潤竟然是負值。
而在2004年的報告中，高達84億元的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為集團帶來(lái)的凈利潤居然是負6833萬(wàn)，而其中海外營(yíng)業(yè)額的“貢獻”比2003年大幅增加87.5%，占集團整體收入的41%。
那么利潤究竟流到哪里去了呢？一位長(cháng)期從事海外營(yíng)銷(xiāo)的業(yè)內人士稱(chēng)，從會(huì )計手法而言，海外營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)如果未能體現為利潤，可能有兩種方式。
一種是虛報業(yè)績(jì)，即將海外銷(xiāo)售收入與采購成本同時(shí)增加，到年終結算時(shí)相互抵消�？讫垏H營(yíng)銷(xiāo)本部的相關(guān)人士對本刊否定了這一點(diǎn)�！皹I(yè)績(jì)確實(shí)是實(shí)實(shí)在在的，從順德港都可以查到數據。但‘回款’是由集團來(lái)控制的，營(yíng)銷(xiāo)本部并不了解詳情�！�
另一種解釋則是利用海外公司“截流”銷(xiāo)售收入，“因為海外公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要相應的費用，如果把收入轉入國內后，再由國內支出，在現有的外匯管理機制下，難以滿(mǎn)足海外公司快速的資金流動(dòng)需求�！边@種可能性為人們詬病顧雛軍提供了口實(shí)，不少媒體也把質(zhì)疑的焦點(diǎn)集中于這一塊。
除此之外，還有一種可能，就是科龍的出貨量雖然增速驚人，但遠未達到贏(yíng)利點(diǎn)。
如此看來(lái)，被顧雛軍譽(yù)為“最有靈魂的、最閃光的、最耀眼”的“科龍模式”并不成功，“這個(gè)模式更多的還是一個(gè)理論上的模式，真正用在企業(yè)管理上，還需要一個(gè)很大的跨越�！币患覈鴥韧缎械姆治鰩煂Ρ究u價(jià)說(shuō)。而顧雛軍似乎一直沒(méi)有跨過(guò)去。
“制造”陷阱
依托“科龍模式”，顧雛軍開(kāi)始大張旗鼓打造一個(gè)“制造帝國”。直到他被抓之前，面對各方質(zhì)疑，顧雛軍還一再反問(wèn)，“我把企業(yè)做得這么大，我到底錯在哪里？”
從2001年到2004年間先后收購了科龍電器、美菱電器、亞星客車(chē)和襄陽(yáng)軸承四家上市公司。從規模和控制力上看，這四家內地上市公司構成了顧氏產(chǎn)業(yè)的主要實(shí)體。
據不完全統計，2002年到2004年，顧雛軍控制下的四家企業(yè)累計發(fā)生實(shí)業(yè)投資17億元人民幣左右，這還不包括顧氏所支付的股權收購款。同期，四家企業(yè)外部股權籌資的總額大約在10億元左右(上市以來(lái)總募資額減去顧氏接手前的投入額)。
“投資數據和融資數據兩相比較顯示，這四家企業(yè)很難成為顧氏資本運作的主體。換句話(huà)說(shuō)，這四家企業(yè)顯然是專(zhuān)注于實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的�！蓖顿Y顧問(wèn)公司東方高圣的并購經(jīng)理冀書(shū)鵬對本刊說(shuō)。
從這個(gè)角度看，顧雛軍基本上還是想轉型為實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)者，道理很簡(jiǎn)單，如果以資本運作初衷起事，即便再笨拙，也不至于找不到遠比這四家企業(yè)合適的資本運作平臺。
從年報分析，一方面，這四家企業(yè)的賬面現金甚至不足以?xún)斶�一年內到期的銀行借款，用這些錢(qián)進(jìn)行資本騰挪無(wú)異于飲鴆止渴；另一方面，這四家企業(yè)在當時(shí)都算不上優(yōu)質(zhì)的融資管道，按照前三年平均凈資產(chǎn)收益率計算，再有三年時(shí)間，四家企業(yè)也都達不到證監會(huì )的再融資標準。
有人戲言，在當今中國制造的舞臺上，顧雛軍算是一個(gè)“另類(lèi)英雄”。他一方面堅持喂養噬錢(qián)如渴的制造業(yè)旗艦企業(yè)，一方面窺伺同樣消費現金的新的制造企業(yè)。2004年3月，順德格林柯?tīng)栆?.07億元完成了對當時(shí)國內另一冰箱產(chǎn)業(yè)巨頭美菱電器20.03%股權的收購。隨后，顧以科龍名義連續收購吉諾爾、上菱電器、阿里斯頓、中山威力等非上市企業(yè)。
但在家電市場(chǎng)上，顧雛軍的整合似乎沒(méi)有受到太多的重視，大部分競爭對手也沒(méi)有把顧氏旗下的企業(yè)放在眼里。業(yè)內質(zhì)疑最多的是，這些產(chǎn)能并非稀缺資源，而是一個(gè)個(gè)包袱——開(kāi)工率很低，每天還要付折舊費和管理費。
但顧雛軍卻認為，“這個(gè)是先有雞后有蛋的問(wèn)題，你沒(méi)有生產(chǎn)線(xiàn)就沒(méi)有人找你訂貨。伊萊克斯和我們談，打算把歐洲的產(chǎn)能關(guān)掉一半，轉到我們這里來(lái)生產(chǎn)。2004年9月到2005年9月有150萬(wàn)臺冰箱的訂單，全球除了科龍以外，沒(méi)有誰(shuí)可以接這個(gè)訂單�！�
“他的思維可能停留在了‘大工廠(chǎng)’時(shí)代，‘大工廠(chǎng)’時(shí)代的主要特征是規模經(jīng)濟，更準確地說(shuō)是‘出貨量’經(jīng)濟。他認為，誰(shuí)的量大誰(shuí)就掌握了產(chǎn)業(yè)話(huà)語(yǔ)權�！奔綍�(shū)鵬說(shuō)。
但隨著(zhù)中國家電業(yè)在上世紀末全面轉向買(mǎi)方市場(chǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化和結構性產(chǎn)能過(guò)剩已經(jīng)成為業(yè)界常態(tài)，單純通過(guò)出貨量贏(yíng)得行業(yè)定價(jià)權的基礎已經(jīng)不復存在了。
而另一方面，“科龍的這種產(chǎn)業(yè)整合，最終成了規模不經(jīng)濟。美菱、榮生、吉諾爾等都是二線(xiàn)品牌，都在白色家電市場(chǎng)爭搶?zhuān)踔脸霈F了體系內部互相打價(jià)格戰的情形�！眹离娖鞯囊晃讳N(xiāo)售總監對本刊說(shuō)。
這使得顧收購的這些企業(yè)，缺乏明顯的向心力�！氨M管他派駐管理人員迅速掌握了企業(yè)的現金流和生產(chǎn)、人力，但缺乏真正戰略上的考慮和準備�！笨讫垜鹇园l(fā)展部的人士說(shuō)。
細看顧雛軍在整合冰箱產(chǎn)業(yè)中的所作所為，他最常用的手段就是在采購領(lǐng)域“壓縮成本”，而根據產(chǎn)業(yè)并購的理論研究，產(chǎn)業(yè)整合中最容易做到的就是采購環(huán)節的成本壓縮，其次就是物流的整合；最后是供、銷(xiāo)、存管理。
這三個(gè)層次中，顧只作到了第一個(gè)層次�！按笠幠２少�、大規模制造、大規模分配，這種組合并不能導致企業(yè)獲得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，你必須得使這三個(gè)環(huán)節在結合速度上明顯加速�！焙柤瘓F的一位物流主管對本刊說(shuō)。
這種“加速”就是依靠物流整合以及企業(yè)“供、銷(xiāo)、存”的管理來(lái)實(shí)現。但從目前的跡象看，顧沒(méi)有朝這個(gè)方向努力，將冰箱產(chǎn)業(yè)精耕細作，建立真正的競爭力。
他一直抱著(zhù)“守株待兔”的心態(tài)，“等待美的或格力，如果有一天玩完了，我可以再買(mǎi)一家，就變成世界第一了�！鳖欕r軍曾對業(yè)內的一位朋友說(shuō)。但在等待的過(guò)程中，他似乎無(wú)事可做，于是迅速進(jìn)行了另一場(chǎng)冒險的投機，進(jìn)入汽車(chē)零部件和客車(chē)制造。
“產(chǎn)業(yè)整合中，規模經(jīng)濟優(yōu)勢的獲得，不是靠產(chǎn)能的拼湊來(lái)自動(dòng)實(shí)現的。產(chǎn)能整合只是第一步，接下來(lái)要把產(chǎn)能轉為開(kāi)工率和出貨能力。顧顯然沒(méi)有考慮后面的因素�！奔綍�(shū)鵬說(shuō)。
顧雛軍似乎選擇了無(wú)休止的產(chǎn)業(yè)整合這條不歸路。而有意味的是，由于戰略缺失，顧在實(shí)業(yè)這條路上越陷越深；而這反過(guò)來(lái)又使他在資本市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的形象大打折扣，最終處處挨打，四面楚歌�！�
