有研究表明，中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命為7.5年。造成中國民營(yíng)企業(yè)短命的原因固然有一定的外部原因，但主要還是企業(yè)內部的因素如領(lǐng)導者的浮躁急進(jìn)、體制上患上國企病等造成。
中國的民營(yíng)企業(yè)為何無(wú)法做大做強，這一直是許多中國學(xué)者、企業(yè)家在探討的問(wèn)題，筆者認為企業(yè)治理制度之完善與否，對企業(yè)競爭力的構建有莫大的關(guān)系。
眾所周知，國有企業(yè)的弊病關(guān)鍵在“三個(gè)不分”：政資不分，政府的行政管理職能與資本經(jīng)營(yíng)職能不分；政企不分，政府行為與企業(yè)行為不分；兩權不分，所有權跟經(jīng)營(yíng)權不分。與國有企業(yè)一樣，許多失敗的民營(yíng)企業(yè)大多有著(zhù)三個(gè)與國企弊病相似的缺陷：
企業(yè)的所有權與資本經(jīng)營(yíng)權糾纏不清。國有企業(yè)的最大弊病之一就是產(chǎn)權不明確，企業(yè)治理結構存在著(zhù)諸多缺陷。而有些民營(yíng)企業(yè)也是如此。
權責不分，決策流程存在嚴重缺陷。由于體制的原因，國有企業(yè)管理層經(jīng)常存在著(zhù)權責不分的現象———由于崗位的權責沒(méi)有清晰的劃分，一些經(jīng)理人存在患得患失、不求有功只求無(wú)過(guò)的心態(tài)，這導致了國有企業(yè)在決策流程上往往出現互相推逶，拖沓延誤的現象。
一些民營(yíng)企業(yè)由于建立之初，沒(méi)有重視企業(yè)管理流程的建立，原有的管理體制只能適合小企業(yè)形式的運作，當企業(yè)發(fā)展壯大之后，卻沒(méi)有適時(shí)對管理制度進(jìn)行調整，導致運作流程嚴重滯后于實(shí)際，造成許多經(jīng)理人有職無(wú)權或者有權卻不想承擔相應的責職，導致決策流程漫長(cháng)而緩慢，使企業(yè)在市場(chǎng)反應上不夠敏捷，錯失許多市場(chǎng)機會(huì )。
短期利益與長(cháng)遠利益之間的矛盾。國企的領(lǐng)導往往都是上級任免制，任期長(cháng)則八至十年，短則三至五年，有些領(lǐng)導者總懷著(zhù)在其位謀其政，人走茶涼的想法，只想到自己在職時(shí)企業(yè)利益最大化(或者自身利益最大化)，不會(huì )對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行長(cháng)期的發(fā)展規劃。
同樣，一些民營(yíng)企業(yè)由于企業(yè)主本身素質(zhì)與認識局限，在企業(yè)運營(yíng)時(shí)考慮的更多是企業(yè)的短期利益，比如為了追求銷(xiāo)售，一味超額投放廣告，或者甚至在產(chǎn)品質(zhì)量上以次充好，騙取短期利潤。這些短期的行為不僅影響了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展利益，也是導致企業(yè)危機頻頻發(fā)生的原因。沈陽(yáng)飛龍、三株集團等民營(yíng)企業(yè)的失敗，與企業(yè)管理者過(guò)于追求短期利益，而忽視塑造品牌美譽(yù)度、強化企業(yè)抗風(fēng)險能力有關(guān)。
有研究表明，中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命為7.5年。造成中國民營(yíng)企業(yè)短命的原因固然有一定的外部原因，但主要還是企業(yè)內部的因素如領(lǐng)導者的浮躁急進(jìn)、體制上患上國企病等造成。民營(yíng)企業(yè)如何突破自身局限，克服致命弱點(diǎn)，使企業(yè)能夠順利發(fā)展，是所有民營(yíng)企業(yè)家都在思考的問(wèn)題。
美國著(zhù)名學(xué)者柯林斯經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的研究，從財富五百強的企業(yè)中，選擇了幾十家發(fā)展超過(guò)二十年、投資回報率遠遠超過(guò)大盤(pán)股平均指數的企業(yè)進(jìn)行對比研究，發(fā)現這些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(cháng)青，實(shí)現從優(yōu)秀到卓越的跨越，秘密在于三個(gè)方面：首先，企業(yè)只選擇與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、技能要求、工作態(tài)度相匹配的人。這批訓練有素的員工，能夠讓企業(yè)從容應對任何來(lái)自外部的激烈挑戰；第二，管理者有堅定的必勝信心，同時(shí)也做好了直面殘酷現實(shí)的思想準備。訓練有素的思想能讓企業(yè)即使處于經(jīng)濟最低谷也保持堅定不移的積極心態(tài)。第三，企業(yè)通過(guò)持續的努力建立符合企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化，讓員工的日常行為規則更多是受企業(yè)文化所影響，而非受企業(yè)管理制度的約束。
柯林斯的研究結果，不僅對某些民營(yíng)企業(yè)如何克服自身的國企病很有指導意義，同時(shí)也對民營(yíng)企業(yè)如何做大做強有莫大的啟示。我們所從許多正在不斷崛起發(fā)展的優(yōu)秀本土品牌如海爾、華為、杉杉、TCL、海信身上，可以看出這些優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐都與柯林斯研究結果有相同之處。
中國民營(yíng)企業(yè)要克服國企病癥的隱性陷阱，突破平均壽命7.5年的宿命，從發(fā)展中走向強大，有下面三項重要工作必須給予高度重視：
建立科學(xué)的人力資源制度。國有企業(yè)由于體制的原因，對人員的招聘往往不夠嚴格科學(xué)，這不僅造成人力成本沉重，而且人員生產(chǎn)效率低下。對于民營(yíng)企業(yè)而言，這一點(diǎn)是必須高度重視的問(wèn)題——優(yōu)秀的人才是挑選出來(lái)的，而不是培訓出來(lái)的。嚴格、科學(xué)的甄選程序可以讓企業(yè)選擇到更加優(yōu)秀、更具潛力、更符合企業(yè)發(fā)展要求的人才。
中國許多民營(yíng)企業(yè)存在的一意孤行的父子兵、封閉自守的家族制、黨同伐異的裙帶風(fēng)都是影響企業(yè)選擇正確人選的障礙，在這些企業(yè)中，錯誤的領(lǐng)導層先是形成錯誤的領(lǐng)導觀(guān)念，繼而產(chǎn)生錯誤的領(lǐng)導行為。而不合格的員工則對上層的指示陽(yáng)奉陰違，不僅執行不到位，更嚴重的還損害企業(yè)利益中飽私囊，最后導致企業(yè)品牌在市場(chǎng)上節節敗退。如何挑選正確的人上車(chē)，這對任何一個(gè)希望持續發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要性不言而喻。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導層唯才是用的觀(guān)念、企業(yè)內部用人制度的明確、科學(xué)的甄選程序都是必不可少的。
制定切實(shí)有效的激勵措施。國企的最大弊病就是大鍋飯，激勵制度嚴重缺位，造成人員效率低下。失敗的民營(yíng)企業(yè)同樣在人員激勵上存在問(wèn)題——在一個(gè)人才競爭的時(shí)代，如果缺乏切實(shí)有效的激勵措施，不僅企業(yè)內部人員無(wú)法創(chuàng )造出最高的生產(chǎn)效率，同時(shí)也容易造成人員流動(dòng)頻繁，影響企業(yè)的運營(yíng)。
(文章來(lái)源：中國證券報，作者：林景新）
