卸任董事長(cháng)聯(lián)想國際化的情感后盾
走國際化道路的聯(lián)想集團經(jīng)歷了并購IBMPC以后，正在艱難地“借船出�！�，扮演著(zhù)一個(gè)“拓荒者”的角色。并購之前，柳傳志擔任聯(lián)想集團董事局主席，楊元慶擔任聯(lián)想集團首席執行官；并購之后，楊元慶接任聯(lián)想集團董事長(cháng)，柳傳志則擔任聯(lián)想集團董事和董事會(huì )戰略委員會(huì )成員。兩個(gè)人在多年的市場(chǎng)打拼里每天耳鬢廝磨的坦誠交流，已經(jīng)親如父子，而柳傳志從挑選了這個(gè)接班人開(kāi)始，他們一起承擔市場(chǎng)風(fēng)浪的同時(shí)，柳傳志始終是楊元慶堅強的感情后盾。
在接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)，柳傳志首次談及并購IBMPC后企業(yè)面臨一些困惑———剛剛并購完成的聯(lián)想集團度過(guò)了一個(gè)非常艱難的“磨合期”，美國公司企業(yè)文化確實(shí)與中國企業(yè)有很多不同。對于成本控制，柳傳志把IBMPC比喻成“穿著(zhù)西服炸油條”，而聯(lián)想卻一直是在“毛巾里擰水”；在溝通方式上，中國同事喜歡事前溝通，在執行的過(guò)程中按照事前決議，而美國的同事雖然在事前也經(jīng)過(guò)熱烈的討論，但是喜歡在執行的過(guò)程中不斷改變決定，這與中國的企業(yè)文化大相徑庭。
柳傳志說(shuō)，在融合的過(guò)程中，他們經(jīng)常遇到這些以前難以想象的事情。他和楊元慶提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”六個(gè)字，在磨合期，柳傳志和楊元慶相互在精神上扶持。而對于楊元慶來(lái)說(shuō)，經(jīng)歷了很多煩瑣，對于他的性格都是一個(gè)很大的改變，非常不容易。
從楊元慶擔任聯(lián)想集團的接班人開(kāi)始，柳傳志把所有的希望寄托在這位少帥身上。在以前網(wǎng)絡(luò )不發(fā)達的時(shí)候，柳傳志曾經(jīng)以寫(xiě)信的方式和楊元慶談心，鼓勵楊在挫折的時(shí)候不要氣餒。那個(gè)年代留下的文字，現在看來(lái)充滿(mǎn)了溫暖�，F在，盡管書(shū)信往來(lái)已經(jīng)減少，但兩個(gè)人已經(jīng)養成了彼此袒露心扉的習慣。盡管柳傳志現在只是聯(lián)想集團一名非執行董事，但楊元慶每每海外拓展遇到困難，產(chǎn)生焦慮，都要和柳傳志進(jìn)行長(cháng)談。而后來(lái)，楊元慶經(jīng)常在美國總部工作，每一次楊回到北京，都要盡可能找機會(huì )去和柳傳志聚談一番。柳傳志在這兩年當中教會(huì )楊元慶一件事情：可以妥協(xié)的地方要妥協(xié)，該控制的地方?jīng)Q不放棄。就是這個(gè)理念，帶領(lǐng)著(zhù)楊元慶走出了痛苦的磨合期，保證聯(lián)想的海外之路順暢。
弱勢董事長(cháng)相對放權不許“試錯”
淡出聯(lián)想集團，柳傳志離開(kāi)了20年為之奮斗的企業(yè)一線(xiàn)。此后，他從企業(yè)家涉足資本界，轉而成為聯(lián)想控股總裁，旗下五家公司———聯(lián)想集團、神州數碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資先后完成了聯(lián)想系的構圖，而楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡，五大少帥也被外界稱(chēng)為聯(lián)想系的“五子登科”。目前，柳傳志還擔任著(zhù)聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資的董事長(cháng)。
1月25日是這三家子公司總裁在媒體面前集體亮相的日子。這個(gè)時(shí)候，聯(lián)想投資已經(jīng)從8個(gè)項目中功成身退，進(jìn)入第三期基金的投資；融科智地布局初成，已經(jīng)在武漢、重慶、北京、長(cháng)沙、天津累計獲取土地280萬(wàn)平方米；弘毅投資旗下“中國玻璃”已經(jīng)上市。一個(gè)羽翼豐滿(mǎn)的聯(lián)想新版圖展現在人們的眼前。這一切，也讓人們看到柳傳志已經(jīng)從一個(gè)實(shí)業(yè)家，變成了一個(gè)名副其實(shí)的投資家。
柳笑著(zhù)對記者說(shuō)，在頭緒眾多的事情里，他只管大局，忽略細節。他說(shuō)，他已經(jīng)學(xué)會(huì )做一個(gè)弱勢的董事長(cháng)，更尊重CEO的決定。
柳傳志接受記者采訪(fǎng)的當天早上，參加了一個(gè)聯(lián)想系子公司的會(huì )議，在會(huì )議上，公司的年輕人們?yōu)槿绾瓮顿Y一個(gè)運動(dòng)鞋廠(chǎng)，如何推廣這個(gè)年輕品牌討論得不亦樂(lè )乎。柳告訴記者，參加完會(huì )議才知道，原來(lái)現在的很多年輕人都是跟隨時(shí)尚雜志的潮流去消費的，這在他的那一輩是很難想象的事情。做投資和經(jīng)營(yíng)一個(gè)具體的企業(yè)還是不盡相同。
“現在的我到了這個(gè)位置上，我很怕發(fā)言影響CEO的決策，因為你說(shuō)了人家不好不聽(tīng)你的。我還是希望能夠讓CEO們主導決策，我只有花時(shí)間想透以后，有十足把握的時(shí)候才發(fā)言�！彼f(shuō)，做企業(yè)和做投資，各有風(fēng)險，但是在資本界，做一個(gè)弱勢董事長(cháng)他很幸福。
柳說(shuō)，現在他主要負責監管和利益分配。在監管和決策方面，事前充分溝通，事后反思總結成為了常態(tài)。對于難以避免的個(gè)別失誤，他要和管理層“找后賬”，反思這一次的問(wèn)題出在哪里。相對放權，絕不意味著(zhù)放手讓他們“試錯”。
現在，聯(lián)想控股旗下的三家新公司都已經(jīng)步入正軌。聯(lián)想投資六年來(lái)吸收資金近3億美元，投資項目近50個(gè)；弘毅投資也從2003年12月第一期基金的3800萬(wàn)美元擴大為2006年11月的5.8億美元；2004年以來(lái)，融科智地銷(xiāo)售了30萬(wàn)平方米的商業(yè)住宅。
在柳傳志心目中，聯(lián)想版圖的未來(lái)，他已經(jīng)勾勒在心。
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