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　　3 第三板斧：從數次融資到提高資金使用率

　　正如華為總裁任正非所言，華為過(guò)冬的棉襖是什么？就是現金流。TCL經(jīng)歷國際化并購之痛，能夠九死一生，從瀕臨破產(chǎn)的邊緣走出來(lái)，同樣得益于對資金的有效籌集、調度和運用。

　　2008年前9個(gè)月，TCL多媒體的現金和銀行結余增加了10.35億港元，達到21.3億港元，流動(dòng)比率113%，現金流充裕。TCL多媒體的應收賬款周轉也從63天降到56天，資金周轉速度大大提高。這些都有利于TCL為過(guò)冬做好準備。

　　其實(shí)，幾年來(lái)的國際化之旅已經(jīng)提前給TCL上了最生動(dòng)一課：現金為王。

　　2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現金流枯竭而崩盤(pán)的危險。當時(shí)的TCL守住了兩條底線(xiàn)：力�，F金流，堅持不破產(chǎn)。為此，TTE裁員450人，T&A(TCL-阿爾卡特合資公司)裁員300人，TCL通過(guò)談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000 萬(wàn)歐元的支持。

　　2006年，TCL集團虧損19.3億元，及至2006年12月31日，TCL集團的凈流動(dòng)負債為4.5億元。TCL集團、TCL多媒體和TCL通訊隨后通過(guò)在資本市場(chǎng)的數次融資，及時(shí)“補血”并最終渡過(guò)了難關(guān)。

　　第一次融資是發(fā)行可轉債。TCL 多媒體于2007年7月12日向德意志銀行發(fā)行了1.4億美元五年期可轉換債券，該債券票面利率4.5%，初始換股價(jià)格為0.4港元，將于2012年7月12日到期；TCL通訊也于2007年4月2日及2007年6月1日分別發(fā)行2700萬(wàn)美元和1800萬(wàn)美元五年期可轉換債券，該債券票面利率為零，初始換股價(jià)格為0.3275港元，將于2012年4月2日到期。

　　第二次融資是通過(guò)定向增發(fā)，籌資贖回可轉債。2008年6月，TCL多媒體向包括TCL集團全資子公司TCL實(shí)業(yè)、TCL多媒體管理層以及獨立第三方投資者在內的投資者，定向發(fā)行1.55億美元新股，提前贖回了1.4億美元可轉債，不再有任何債務(wù)負擔。借此，TCL集團持有TCL多媒體的股份比例也上升至超過(guò)55%，進(jìn)一步鞏固TCL集團在彩電核心業(yè)務(wù)的控制權。

　　相類(lèi)似的是，TCL通訊于2008年9月接受部分債券持有人的出價(jià)，以1129.5萬(wàn)美元的價(jià)格贖回面值為1300萬(wàn)美元的可轉換債券，從而減少負債、降低利息費用，改善財務(wù)狀況。

　　第三次融資是定向增發(fā)，支持液晶模組項目。TCL集團定向增發(fā)項目的進(jìn)展，可謂“一波三折”。據2007年12月28日TCL集團臨時(shí)股東大會(huì )的資料，它最早規劃通過(guò)定向增發(fā)融資16.96億元，其中13.9億元用于上馬兩個(gè)液晶模組項目，另外3億元用于向TCL實(shí)業(yè)增加投資，以?xún)斶�其認購TCL多媒體供股股份的借款。此后，由于資本市場(chǎng)由“�！鞭D“熊”，TCL數次修改了定向增發(fā)方案，包括減少融資額、降低認購股價(jià)等。

　　2009年1月8日，TCL集團正式收到中國證監會(huì )的批復函，核準TCL非公開(kāi)發(fā)行不超過(guò)約5.4億股新股，融資13.9億元，用于投向大尺寸、中小尺寸兩個(gè)液晶電視模組項目的建設，該批復自核準發(fā)行之日起6個(gè)月內有效。這標志著(zhù)，TCL的液晶模組項目資金得到有力保障。

　　對于如何盡可能減少金融危機對TCL的影響，TCL集團表示，公司將專(zhuān)注于運營(yíng)效率、成本控制以及規模經(jīng)濟，以應對目前全球范圍內的消費需求下降，確保公司業(yè)務(wù)在市場(chǎng)的動(dòng)蕩中保持穩定。

　　TCL還想方設法提高資金使用效率。今年1月7日，TCL集團旗下的控股子公司與TCL關(guān)聯(lián)公司萬(wàn)通新創(chuàng )簽訂協(xié)議，將TCL數碼科技(無(wú)錫)有限公司(下稱(chēng)“無(wú)錫數碼”)45%的股權轉讓給萬(wàn)通新創(chuàng )。而無(wú)錫數碼的主要資產(chǎn)為占地27.56萬(wàn)平方米的工業(yè)地產(chǎn)。通過(guò)這次轉讓?zhuān)琓CL多媒體不僅獲得約1億元的轉讓款，而且還借力萬(wàn)通新創(chuàng )得到5750萬(wàn)元的委托貸款，從而可以在2009年增加1.59億元的流動(dòng)資金�！　�

　　4　第四板斧：從甩包袱調整產(chǎn)業(yè)結構到提升產(chǎn)品競爭力

　　重生之鷹，需要厘定新的方向。2007年6月，TCL集團啟動(dòng)了全新的品牌戰略：“The Creative Life”——創(chuàng )意感動(dòng)生活。這標志著(zhù)TCL的核心戰略回歸到“以消費者為中心”，要讓消費者感動(dòng)。

　　李東生說(shuō)：“我們過(guò)去的成本、速度等優(yōu)勢，一下子被國際品牌的品牌優(yōu)勢所替換。如果我們希望TCL能在中國的土壤上基業(yè)長(cháng)青，或是能趕超國際品牌，那么我們能憑借的最大機會(huì )，就是我們比別人更了解我們的消費者�！�

　　為了集中資源、做強主業(yè)，TCL近年在產(chǎn)業(yè)布局上不斷做“減法”。2005年年底，TCL以16.9億元的價(jià)格，將國際電工和智能樓宇兩塊業(yè)務(wù)賣(mài)給法國的羅格朗；2007年年底，TCL又以6000萬(wàn)元出售電腦公司82%股權給香港一家企業(yè)，甩掉了電腦業(yè)務(wù)虧損的包袱；TCL還在2008年完成了5億美元出售低壓電器業(yè)務(wù)的交易。

　　2007年年底，TCL更將產(chǎn)業(yè)架構精簡(jiǎn)為“4+2”的管理模式，即劃分了四個(gè)產(chǎn)業(yè)集團——TCL多媒體、TCL通訊、TCL家電產(chǎn)業(yè)集團、部品產(chǎn)業(yè)(泰科立)集團，以及兩大業(yè)務(wù)群——房地產(chǎn)與投資、物流與服務(wù)。

　　調整之后，TCL在核心彩電業(yè)務(wù)上則大做“加法”。2008年4月，TCL液晶模組項目在惠州破土動(dòng)工，韓國三星作為合作伙伴將為該項目提供液晶面板及相關(guān)的技術(shù)支持。當年12月22日，TCL首臺液晶模組下線(xiàn)，TCL液晶電視整機一體化二期工程同時(shí)奠基。

　　李東生認為，TCL液晶模組的量產(chǎn)將會(huì )使整機制造成本進(jìn)一步降低，從而使整機產(chǎn)品擁有更強的市場(chǎng)競爭力。隨著(zhù)模組、整機一體化的產(chǎn)業(yè)布局的完成，TCL將加速主要產(chǎn)業(yè)的整體轉型升級步伐。

　　“洞悉人性、察覺(jué)需求”的產(chǎn)品導向也結出了碩果。TCL 2008年在全球推出了首款高清影像互動(dòng)電視，它是TCL目前為止單款專(zhuān)利最多的產(chǎn)品，光電路方面的專(zhuān)利就達20多項。

　　華南理工大學(xué)教授陳春花認為，不能簡(jiǎn)單地說(shuō)TCL經(jīng)歷了國際化的生死考驗，在面對“寒冬”時(shí)就有了更強的免疫力，因為國際化考驗和經(jīng)濟寒冬這兩個(gè)問(wèn)題的性質(zhì)并不一樣。但可以這樣說(shuō)，TCL經(jīng)過(guò)國際化的磨礪，綜合能力得到提升，更了解市場(chǎng)，更能貼近顧客需求來(lái)創(chuàng )新產(chǎn)品，團隊力量、產(chǎn)品力量更強，這是今天應對寒冬所必需的。(王珍)