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　　編者按：

　　鷹是世界上壽命最長(cháng)的鳥(niǎo)類(lèi)。理論上，它有70年的壽命，但這并不是可以輕易獲得的。

　　40歲時(shí)，鷹已經(jīng)老了。喙變得又長(cháng)又彎，取食困難；爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；翅膀變得沉重，飛翔吃力。

　　鷹只有兩個(gè)選擇，一是等待死亡的到來(lái)，另一個(gè)是經(jīng)歷150天蛻變，通過(guò)擊打巖石，讓喙脫落，重新長(cháng)出新的；用新的喙拔掉老化的趾甲；再用新長(cháng)出來(lái)的趾甲拔掉身上的羽毛。

　　這是一個(gè)漫長(cháng)而充滿(mǎn)疼痛的過(guò)程。好比TCL。

　　2006年年中，TCL董事長(cháng)李東生寫(xiě)下《鷹之重生》。

　　此后，TCL的產(chǎn)業(yè)版圖開(kāi)始重構，非核心的業(yè)務(wù)已被“修剪”，核心的液晶電視業(yè)務(wù)已經(jīng)向上生出了“模組”項目；TCL的全球供應鏈已經(jīng)重建，從客戶(hù)的客戶(hù)到上游的上游，已經(jīng)搭建了環(huán)環(huán)相扣、緊密合作的產(chǎn)業(yè)鏈；TCL的管理團隊已經(jīng)重整，國際化人才領(lǐng)航幾大業(yè)務(wù)，悉心培育的數百名“精鷹”骨干充實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；定向增發(fā)獲得通過(guò)，數次融資，保住了TCL的資金“生命線(xiàn)”……

　　TCL像40歲的鷹一樣，經(jīng)歷了艱難的蛻變，以期未來(lái)30年的展翅翱翔。

　　但是，這只重生后的“老鷹”，喙是新的，羽毛是新的，爪子也是新的。這一切，讓它像個(gè)稚嫩的新生命一樣，凜冽的寒風(fēng)刮過(guò)，還是抖了一抖。

　　事實(shí)上，去年11、12月，受全球金融海嘯影響，TCL手機、家電產(chǎn)品都錄得負增長(cháng)，但是其LCD依然保持了超過(guò)200%的高速成長(cháng)，帶領(lǐng)TCL穿越外部經(jīng)濟不景氣的陰霾。

　　李東生在TCL內部會(huì )議上說(shuō)，現在大家的日子都不好過(guò)，在這種情況下，如果哪一家企業(yè)能夠率先克服困難，就能夠找到更大的發(fā)展機會(huì )。如何化“�！睘椤皺C”，保證各個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現有效益的發(fā)展，這是當前集團應當重點(diǎn)考慮的事情。 “通過(guò)我們自身的努力，我有信心帶領(lǐng)企業(yè)渡過(guò)這次難關(guān)，千方百計，把‘�！�轉化為‘機’，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠、健康、穩健發(fā)展�！�

　　李東生的信心與底氣，來(lái)自于過(guò)去三年TCL克服國際化并購難關(guān)并成功扭虧之后所重新獲得的系統能力，這種系統能力是TCL穿越這個(gè)冬天所必需的。

　　回首TCL能力重構的過(guò)程，或可窺見(jiàn)TCL為重生所作出的準備，面對2009年更寒冷的冬天，TCL這只重生之鷹，積蓄了怎樣的能量？是否能夠再次搏擊長(cháng)空？

　　1 第一板斧：從敦刻爾克大撤退到供應鏈重組

　　曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)，一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)人，檢驗其能力不是說(shuō)其能跳多高，而是當其跌落谷底時(shí)，反彈力有多大。

　　2006年年中，可以說(shuō)是TCL的谷底，而歐洲彩電業(yè)務(wù)則是重災區。在2004年TCL正式并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后，由于恰逢全球彩電產(chǎn)業(yè)由CRT(顯像管)電視向平板電視急速轉型，國際化并購加上產(chǎn)業(yè)轉型雙重挑戰疊加之下，TTE(TCL-湯姆遜電子有限公司)歐洲業(yè)務(wù)2005年虧損6000萬(wàn)歐元，2006年繼續惡化，令TTE在2006年全年虧損額高達到25.96億元人民幣。

　　李東生隨后實(shí)施了被外界喻為“敦刻爾克大撤退”的歐洲業(yè)務(wù)重組計劃。將2005年年中從湯姆遜拿到的銷(xiāo)售團隊基本裁掉，關(guān)閉所有歐洲倉庫，裁員450人，整個(gè)重組耗資9000萬(wàn)歐元，其中現金成本4500萬(wàn)歐元。

　　裁員、清倉庫只是表面，實(shí)質(zhì)上是重組供應鏈。2007年3月，僅剩下40個(gè)人的歐洲業(yè)務(wù)中心開(kāi)始運作，銷(xiāo)售人員分散在歐洲，深圳總部統一提供財務(wù)、售后服務(wù)等后臺支持，這種號稱(chēng)“無(wú)邊界集中”的模式已經(jīng)具備快速供應鏈管理的雛形。2007年9月，TTE歐洲地區終于止住虧損。

　　2007年9月，原飛利浦高管梁耀榮成為T(mén)CL多媒體(01070.HK，TCL彩電業(yè)務(wù)的載體)新任CEO，著(zhù)力推進(jìn)供應鏈管理的精細化，TTE向現代企業(yè)制度轉型日漸加速。2008年上半年，扣除非經(jīng)常性損益后，TCL多媒體已實(shí)現經(jīng)營(yíng)性盈利1.14億港元。

　　梁耀榮2008年年初在接受《第一財經(jīng)日報》采訪(fǎng)時(shí)表示：“每賣(mài)一臺彩電都要分析是否盈利�！蓖ㄟ^(guò)將產(chǎn)品規劃、產(chǎn)品毛利管理、采購策略和成本管理四個(gè)部分結合起來(lái)，就可以做到計算每賣(mài)一臺電視機能賺多少錢(qián)，而且可以推測接下去三四個(gè)月的產(chǎn)品及價(jià)格。

　　TTE新歐洲業(yè)務(wù)中心體現了供應鏈優(yōu)化后的威力。過(guò)去，TCL波蘭工廠(chǎng)生產(chǎn)出的彩電會(huì )先進(jìn)入中轉倉庫，再發(fā)送到7 個(gè)分倉庫，最后再送到客戶(hù)手中。這造成兩個(gè)弊端：一是物流時(shí)間冗長(cháng)，周轉速度緩慢；二是工廠(chǎng)和銷(xiāo)售脫節，工廠(chǎng)只顧照單生產(chǎn)，很多產(chǎn)品因不能及時(shí)適應市場(chǎng)要求，而造成庫存積壓，反過(guò)來(lái)導致制造和銷(xiāo)售部門(mén)互相推脫責任。

　　現在，新模式把消費者作為供應鏈的起點(diǎn)，要求零售商、分銷(xiāo)商、制造商都密切關(guān)注貨架上的變化。撤銷(xiāo)倉庫后，歐洲業(yè)務(wù)中心的銷(xiāo)售部門(mén)除按月下達訂單外，還必須及時(shí)反饋市場(chǎng)變化；倘若市場(chǎng)發(fā)生變化，它還必須及時(shí)調配資源，將產(chǎn)品轉運到更有利潤的市場(chǎng)。

　　與此同時(shí)，按照“二八原則”，TCL將歐洲的彩電客戶(hù)從3000個(gè)削減到50個(gè)。其中，前15名客戶(hù)的采購量占據整個(gè)采購總量的80%以上，此舉避免了冗余的營(yíng)銷(xiāo)費用。TTE的客戶(hù)主要集中于法國、意大利、西班牙、東歐和俄羅斯等20多個(gè)國家，放棄諸如英國、德國等一些湯姆遜品牌影響力較弱的國家。此外，還加強對客戶(hù)退貨的風(fēng)險管理。

　　隨著(zhù)新模式的導入，2007年TTE 歐洲業(yè)務(wù)的運營(yíng)費用占銷(xiāo)售額的比例從過(guò)去的21%驟減至11%，另外因庫存下降和退貨大大減少等因素，毛利率很快從9%提高到了17%。

　　TCL位于北美的墨西哥電視整機廠(chǎng)也推進(jìn)了供應鏈整合。之前，該廠(chǎng)需要從日韓等亞洲液晶生產(chǎn)地區購買(mǎi)液晶屏，然后經(jīng)海運到洛杉磯再轉陸運，貨物運輸時(shí)間長(cháng)達數十天，而且供應商和物流商要求TCL采用先行支付現金的方式，這給TCL多媒體造成了很大的資金流壓力。而經(jīng)過(guò)全球供應鏈的優(yōu)化整合之后，該廠(chǎng)可直接從位于美國當地的液晶屏供應商那里采購液晶屏，中間只需要2天半的運輸時(shí)間。在此基礎上，TCL通過(guò)與海運物流商的談判，爭取到了7天的延期付款額度，大大縮短了資金流的占用周期。

　　在全球供應鏈的優(yōu)化前后，北美市場(chǎng)32英寸液晶屏的采購周期從21天減少到7天，從運輸成本來(lái)看，每一個(gè)液晶屏節約了約9美元，總運輸費用從3000多萬(wàn)美元銳減到了1000多萬(wàn)美元，大大減少了資金流的占用�！　�

　　2 第二板斧：從失街亭便斬馬謖到鍛造國際化團隊

　　李東生曾經(jīng)反思，TCL在國際化并購中之所以遭遇挫折，其中一個(gè)很重要的原因是缺乏國際化人才，缺乏具備全球業(yè)務(wù)運營(yíng)、跨文化組織管理能力的高級人才。

　　隨之而來(lái)便是頻繁的人事更迭。2004年以來(lái)，TCL多媒體的掌舵人，從趙忠堯、胡秋生、李東生親自披掛上陣，再到梁耀榮；TCL通訊的操盤(pán)手從萬(wàn)明堅、郭愛(ài)平、劉飛，再到2008年11月新上任的王道源。

　　這種人事變化，首先體現了TCL一改過(guò)去的“諸侯文化”，重新強調業(yè)績(jì)導向。2007年2月初的“TCL集團全球經(jīng)理人大會(huì )”上，李東生與19家受考核企業(yè)的負責人簽訂了責任狀，并且發(fā)話(huà)：“責任書(shū)就是軍令狀，失了街亭就該斬馬謖�！�

　　其實(shí)，當時(shí)已經(jīng)有人“下馬”了。TCL海外業(yè)務(wù)“開(kāi)荒�！敝�一的易春雨，已不再擔任TCL新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理；曾有TCL“少帥”之稱(chēng)的TCL電腦業(yè)務(wù)原總經(jīng)理楊偉強也幾乎同時(shí)離職。

　　李東生曾說(shuō):“就我個(gè)人而言，就是如何讓自己的心態(tài)發(fā)生變化。如何從感性管理走到理性管理，這是我的一個(gè)痛苦轉變，就像拔掉羽毛、磨掉喙一樣�！�

　　這種人事變化，還反映了TCL不斷尋找適合的國際化人才的過(guò)程。2005年6月，在美國有超過(guò)13年無(wú)線(xiàn)通訊領(lǐng)域工作經(jīng)驗的劉飛，正式出任TCL通訊的CEO；2007年9月，曾在飛利浦工作長(cháng)達28年的梁耀榮，獲任TCL多媒體的CEO，越來(lái)越多的具有國際化背景的人才在TCL擔當要職。

　　2004年對法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)兩起跨國并購，雖然讓TCL在隨后的境外裁員行動(dòng)中付出了高昂的代價(jià)，但是也讓TCL斬獲了一些國際化人才。比如，TCL通訊全球質(zhì)量副總裁Laurent Labbe。

　　這個(gè)法國人2004年奉命接手TCL惠州手機工廠(chǎng)的質(zhì)量管理工作，將之由一個(gè)90%產(chǎn)品供應國內市場(chǎng)的中國式工廠(chǎng)轉變?yōu)?0%產(chǎn)品供應海外市場(chǎng)的世界級工廠(chǎng)，并使之和Orange、Vodafone，以及俄羅斯、白俄羅斯一些重要的國際性大客戶(hù)建立了長(cháng)期穩定的合作關(guān)系。為T(mén)CL通訊“海外式”生存立下了汗馬功勞。

　　如何培養國際化人才梯隊、點(diǎn)燃團隊二次創(chuàng )業(yè)的激情，李東生也在反復思考。

　　在國際化最艱難的時(shí)期，TCL于2006年10月正式啟動(dòng)了旨在培養中層骨干梯隊的“精鷹”工程。李東生坦言，國際化人才僅僅依靠招募遠遠不夠，最重要的是要靠企業(yè)自己培養。如今，第二期精鷹學(xué)員已經(jīng)畢業(yè)，第三期“精鷹”的培訓已經(jīng)展開(kāi)。

　　2007年在與一期百名“精鷹”學(xué)員對話(huà)時(shí)，李東生還坦誠地指出，1996年TCL授權經(jīng)營(yíng)、股權激勵的機制，在早年發(fā)揮了巨大的作用，但在2004年TCL上市后卻又帶來(lái)了負面的效果：一是2001年后加盟的高管沒(méi)有享受到股權激勵，而產(chǎn)生不公平的心理；二是股權的增值部分，高管必須離職才能使其變現。

　　所以，TCL重新制訂了長(cháng)期激勵的機制。2008年春節前后，TCL在香港的兩家上市公司TCL多媒體和TCL通訊同時(shí)推出“金手銬計劃”：TCL多媒體投入5000萬(wàn)港元，對200名經(jīng)理獎勵該公司合共2%的股權；TCL通訊也以3900萬(wàn)港元購入約1.2億股該公司股份，獎勵100名骨干員工。這兩個(gè)股權激勵計劃同樣為期10年，以留住人才、激勵骨干。

　　梁耀榮也說(shuō)：“我們借鑒市場(chǎng)標桿制定了統一的薪酬系統，為200多名管理人員制定了薪酬制度。我不管你是哪一個(gè)王朝的哪一個(gè)諸侯，行，我們大家一起行；不行，我們大家一起不行，將個(gè)人利益變成團隊利益。我們在同一條船上，如果你在我的船里砸一個(gè)洞，我們會(huì )一起沉下去。我覺(jué)得新的薪酬制度落實(shí)得還不錯�！�

　　經(jīng)過(guò)幾年大規模的調整，李東生認為，TCL在企業(yè)文化、組織管理上的最大變化在于“大家都有了更好的職業(yè)素質(zhì)”。原來(lái)在TCL管理團隊中，企業(yè)家精神比較多，好處是主動(dòng)承擔責任，把企業(yè)的事情當成自己的事情來(lái)做，大家很投入、很敬業(yè)，把自己那一部分守好；缺點(diǎn)是部門(mén)之間、企業(yè)之間橫向協(xié)作不夠，在管理中依靠系統功能的意識和習慣不夠，企業(yè)的成敗系于個(gè)人的成分很大。

　　“如果要成為真正的國際化企業(yè)，需要更強調組織的能力、系統的能力�！崩顤|生指出，“在這個(gè)過(guò)程中，要讓組織能力、系統能力扎下根來(lái)，這是我們這次變革主要解決的問(wèn)題�！痹谶@一過(guò)程中，企業(yè)家精神還是需要保留下來(lái)，因為東方企業(yè)和西方企業(yè)還是不一樣，如果沒(méi)有企業(yè)家精神，企業(yè)基本的維系會(huì )有問(wèn)題。