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　　但黃光裕個(gè)人畢竟是國美電器最大股東(持股達35.55%)。作為創(chuàng )始人，即使被隔離在決策圈外，他的控制力、個(gè)人影響力仍將能發(fā)揮關(guān)鍵作用。而作為家族色彩濃厚的企業(yè)，它一定會(huì )擔心，幕后的話(huà)語(yǔ)權未來(lái)會(huì )隨著(zhù)創(chuàng )始人權力被逐漸淡化、出局，旁落他人。

　　這也是上海大區原總經(jīng)理黃秀虹被推向前臺的背景。雖然她的個(gè)人影響力遠不如黃光裕，但作為由底層拼打上來(lái)的黃光裕的胞妹，由她來(lái)?yè)�任鵬潤投資集團董事長(cháng)兼總裁的角色，自然可以消除國美因管理體系多重、派系極為復雜導致潛在的崩潰危機，也可延續家族企業(yè)的權力。

　　黃秀虹正是這一權力的符號。

　　一個(gè)重生的世界

　　國美電器顯然并沒(méi)有想象中那么脆弱，相反，它強大得令人驚異。黃光裕時(shí)代的部分經(jīng)營(yíng)理念正在被扭轉和否定，國美試圖在雙重危機(企業(yè)運營(yíng)危機、金融危機)壓力下，重新獲得競爭的先機。

　　關(guān)于新戰略，早在春節之前，國美電器便已發(fā)布過(guò)。它強調，今年重心放在優(yōu)化網(wǎng)絡(luò )與店面、提高單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量上。公司將適度調整、淘汰部分店面，以求達到供應商與國美的投入產(chǎn)出比合理。而上周，國美電器上海大區發(fā)布的2009年戰略，正是集團這一戰略的細化。

　　國美新任華東大區總經(jīng)理辛克俠表示，上海將關(guān)掉部分布局不合理的門(mén)店，新增旗艦店、大店。并且強調，在擴大內需、保增長(cháng)形勢下，公司將由規模增長(cháng)轉向內生性增長(cháng)，尤其是提高單店經(jīng)營(yíng)的贏(yíng)利能力。

　　這與黃光裕兩年前的發(fā)展戰略形成鮮明對比。黃光裕似乎誤解了海爾董事長(cháng)張瑞敏的一句話(huà)，即“企業(yè)只有創(chuàng )業(yè)沒(méi)有守業(yè)”。過(guò)去多年，在他還在習慣大談零售業(yè)務(wù)的時(shí)期，他的嘴里常常跳出國美門(mén)店數量，而且還強調何時(shí)進(jìn)入世界500強等等。

　　過(guò)去的戰略顯然側重一種規�；�運營(yíng)，它造就了國美龐大的營(yíng)收額，并讓黃光裕在胡潤排行榜上連續光鮮多年。作為中國連鎖零售業(yè)的個(gè)人英雄，黃光裕幾乎將上游廠(chǎng)家變成了附庸。

　　而在獲得本土領(lǐng)先優(yōu)勢之后，他顯然已經(jīng)有些失去發(fā)展的耐心，開(kāi)始不斷借助資本手段實(shí)現擴張。而這也正是備受公眾嘲諷的國美“類(lèi)金融模式”：國美電器只是被異化的“金雞母”，黃光裕的目的是，借助它向房產(chǎn)等領(lǐng)域無(wú)限延伸。

　　新的戰略開(kāi)始扭轉過(guò)度規�；瘍A向，這顯然是對黃光裕時(shí)代的反駁。當然，黃光裕本人實(shí)際上也在進(jìn)行一些變革，比如，用人上，收購永樂(lè )后由陳曉負責運營(yíng)與執行層面，已經(jīng)給這個(gè)家族企業(yè)帶來(lái)了部分活力。

　　上述否定創(chuàng )始人的戰略，或許成為國美模式再造的先導，成為受益于創(chuàng )始人個(gè)人形象坍塌的變革機會(huì )。而這已經(jīng)有類(lèi)似案例。比如創(chuàng )維集團在創(chuàng )始人入獄后，其旗下業(yè)務(wù)重新調整了戰略，不但沒(méi)有萎靡，反而顯示出其強大的競爭能力。

　　國美內部提振信心的舉動(dòng)也正在成為凝聚力。辛克俠透露，特殊時(shí)期，領(lǐng)導層開(kāi)會(huì )時(shí)經(jīng)常收到員工發(fā)來(lái)的“支持短信”，要與國美共甘苦�！翱吹竭@樣的短信，我們感動(dòng)得都想掉眼淚，有這樣的員工，我們能不充滿(mǎn)信心么？”他說(shuō)。

　　創(chuàng )始人之癢

　　黃光裕，這個(gè)白手起家的廣東人，仍在繼續遭受著(zhù)法制以及商業(yè)倫理的拷問(wèn)，公眾也在不斷挖掘著(zhù)他的原罪意識。

　　公眾還是從黃光裕始于10多年前的婚姻中嗅到了國美的罪過(guò)。他的妻子、已被調查的杜鵑，由于上世紀90年代曾任中國銀行放款專(zhuān)員，已被視為黃光裕違規貸款，最終走向深淵的誘因。而她提出的“商者無(wú)域、相融共生”，也正在被解讀為支持黃光裕，最終讓他沉迷于資本運作游戲，以求高速成長(cháng)的商業(yè)理念。

　　尤其是在2006年收購永樂(lè )后，面對媒體，黃光�；�本上已很少談及具體業(yè)務(wù)。但這些恐怕不能構成黃光裕形象坍塌的獨特性。黃光裕與他的哥哥早年的人生故事，遠不如永樂(lè )掌門(mén)人陳曉的故事的曲折、悲情，甚至也不如書(shū)生氣略濃的張近東與他的哥哥的故事。

　　而且，與其他已倒下的企業(yè)創(chuàng )始人相比，黃的經(jīng)歷似乎都算不上最典型。

　　牟其中(南德創(chuàng )始人)、唐萬(wàn)新(德隆創(chuàng )始人)、黃宏生(創(chuàng )維創(chuàng )始人)、楊斌(歐亞農業(yè)創(chuàng )始人)、顧雛軍(科龍創(chuàng )始人)均已身處牢獄。而在個(gè)人成長(cháng)、創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷的曲折與傳奇性上，他們并不比黃光裕遜色。

　　圍繞著(zhù)黃光裕的調查仍在持續進(jìn)行，并且有著(zhù)擴大的跡象。

　　不過(guò)，無(wú)論何種原因，創(chuàng )始人與企業(yè)命運之間都有一種微妙關(guān)系，可謂“創(chuàng )始人之癢”：創(chuàng )始人雖然一手鍛造了企業(yè)，但他們同樣也是“最危險的分子”。

　　當無(wú)法擺脫深重的原罪、當個(gè)人意志過(guò)度膨脹而無(wú)監督，個(gè)人與企業(yè)都可能發(fā)生塌方，只是目前輪到了黃光裕與他的國美而已。