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　　30億融資始末

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：有關(guān)融資的過(guò)程，外界流傳著(zhù)N多版本，國美準備融資的初衷是什么？最初的談判是何時(shí)啟動(dòng)的？

　　陳曉：融資主要是為了解決公司目前和未來(lái)一段時(shí)間客觀(guān)存在的資金需求。受全球金融危機的影響，2008年10月黃金周是國內消費的強弩之末。從統計數字上來(lái)看，黃金周一過(guò)，國美的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)就像刀切一樣直線(xiàn)下滑，掉了20%，這讓我們意識到引進(jìn)新資金的重要性。而大股東剛好就在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上出現了問(wèn)題。

　　但在那個(gè)環(huán)境下，即便我們有融資的需求也沒(méi)有任何融資的“窗口”——所有的人想的都不是投資，而是怎樣將投資的錢(qián)拿回來(lái)。這個(gè)局面一直持續至2009年3月。得益于國家4萬(wàn)億救市資金的投入，國內資本市場(chǎng)的流動(dòng)性開(kāi)始恢復，也帶動(dòng)了香港股市。我們的融資窗口真正啟動(dòng)是從4月份開(kāi)始的。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：具體的融資方案是如何確定的？融資的底線(xiàn)是什么？

　　陳曉：公司的底線(xiàn)很簡(jiǎn)單，公司需要多少錢(qián)，融資的金額是多少，在此基礎上決定以何種方式、或者花什么樣的代價(jià)去融資，這是第一個(gè)。根據我們公司內部的財務(wù)測算，以未來(lái)三年現金流作價(jià)為依據，我們確認大概需要30億元左右的資金，足夠滿(mǎn)足公司營(yíng)運開(kāi)支，應付2014年到期的可轉債提前贖回的風(fēng)險。理論上這些錢(qián)今天還不需要，要留到2010年。而從一個(gè)企業(yè)穩健的財務(wù)政策角度來(lái)講，應該有這個(gè)儲備，因為環(huán)境依然存在變化的可能。

　　自從國美出現危機以來(lái)，政府一直很關(guān)注。在宏觀(guān)經(jīng)濟下滑的大背景下，各方都不希望大型企業(yè)出現問(wèn)題。中國改革開(kāi)放已經(jīng)有30年，如果一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)突然被國有化，實(shí)際上是市場(chǎng)的倒退。同時(shí)，國美作為一個(gè)知名的零售企業(yè)，政府也不希望看到外資來(lái)控股。這也是兩個(gè)底線(xiàn)。

　　在融資方案中，我們提前鎖定了食草性的財務(wù)投資者——私募基金，因為私募基金是一個(gè)階段性的財務(wù)投資，通常想的不是控股權，而是財務(wù)上的收益。而戰略性投資是食肉性動(dòng)物，瞄準的是控股權。國美股票復牌即大漲，投資者賬面上的浮財一度翻番，相信他們也會(huì )很高興的。

　　事實(shí)上，受金融危機影響，停牌時(shí)國美股票價(jià)格要低于國美的實(shí)際價(jià)值，這個(gè)融資加增發(fā)的方案綜合考慮了股東及各方面利益，應該是個(gè)最佳方案。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：據說(shuō)黃光裕跟國美方面還有一些信息傳達的途徑。

　　陳曉：傳達的途徑可能會(huì )有一些，但是我們之間是沒(méi)法交流的，所以也不可能替他做決定。而且即使他的股票賣(mài)了，也只是個(gè)人套現，解決不了公司的資金需求。

　　戰略調整中的國美

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：在過(guò)去七個(gè)月，國美進(jìn)行了一系列的戰略轉型，由過(guò)去的“跑馬圈地”轉為“精細化管理”，這種調整的原因是什么？

　　陳曉：國美經(jīng)過(guò)“跑馬圈地”的階段，成為國內最大的家電鏈鎖企業(yè)，但如果國美想在這個(gè)行業(yè)之中始終保持領(lǐng)導地位的話(huà)，就必須重新修正我們的整體戰略，建立一種可持續的成長(cháng)模式。這意味你的合作伙伴、利益相關(guān)方對你的支持，對你價(jià)值的認同是內發(fā)性的，可以持續不斷地來(lái)支持你。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：你提到的這些思考，在黃光裕出事之前跟他探討過(guò)嗎？

　　陳曉：我們內部從2008年7月開(kāi)始做轉型預案，因為受美國次貸危機影響，國際環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化。我們判斷在全球化的背景下，這種影響一定是全球性的，中國不可能獨善其身。我們預期2008年下半年特別是四季度以后，中國市場(chǎng)會(huì )受到?jīng)_擊，然后2009年會(huì )更艱苦。從那時(shí)開(kāi)始，國美內部就已經(jīng)開(kāi)始轉型。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：我感覺(jué)國美這次轉型帶有明顯的陳曉特性，無(wú)論是精細化管理還是和諧共贏(yíng)的零供關(guān)系理念，都是你在幾年前經(jīng)營(yíng)永樂(lè )、組建中永通泰時(shí)就堅持的，你是如何推動(dòng)這次轉型的呢？

　　陳曉：我的推動(dòng)可能會(huì )有一定的作用，但更重要的是環(huán)境，企業(yè)要高速成長(cháng)，必須要根據環(huán)境的變化做出調整。把這樣的一個(gè)態(tài)勢和這種轉變攤在大家面前展開(kāi)分析，理智的人都會(huì )接受。在戰略轉型方面，國美管理團隊已經(jīng)形成了共識。不光是國美，我想所有的零售企業(yè)這個(gè)時(shí)候都在面臨挑戰。

　　要優(yōu)化和調整門(mén)店的網(wǎng)絡(luò )結構也是一樣的道理。整個(gè)國美體系有1300家店，因為它是在這幾年里高速發(fā)展的過(guò)程里面形成的，一定有好店有差店，不可避免。我們的原則就是關(guān)無(wú)效店，擴大有效店。

　　《中國經(jīng)營(yíng)報》：國美對永樂(lè )和大中的整合相對比較順利，對三聯(lián)的整合則是狀況不斷。在企業(yè)整合方面，國美哪些經(jīng)驗可以總結？三聯(lián)的問(wèn)題將如何解決？

　　陳曉：客觀(guān)地講，對永樂(lè )和大中的并購我們還沒(méi)有做到最佳狀態(tài)，沒(méi)有將并購來(lái)的資產(chǎn)充分開(kāi)發(fā)利用，缺乏一個(gè)很清晰的品牌策略，所以說(shuō)在國美未來(lái)的戰略里面，會(huì )對品牌進(jìn)行重新梳理。

　　對于三聯(lián)的問(wèn)題，我只能說(shuō)國內資本市場(chǎng)還需要進(jìn)一步梳理，仍有許多不完善的地方。事實(shí)上，國美與三聯(lián)的老股東之間的矛盾已經(jīng)影響到上市公司的股東利益了。下一步我們會(huì )騰出更多的精力解決三聯(lián)的問(wèn)題。