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　　自擺烏龍與左右為難

　　2008年4月，戴爾犯了一個(gè)足夠低級的錯誤。在英國銷(xiāo)售的部分Vostro1310和1510型號的筆記本電腦中，戴爾在鍵盤(pán)布局上自擺烏龍，將左下角的字母Z按鍵所在的那一行按鍵齊刷刷地向右移了一個(gè)鍵位。

　　如果這些產(chǎn)品發(fā)到“一指禪”用戶(hù)比較多的市場(chǎng)，倒也問(wèn)題不大。然而，要命的是，這些產(chǎn)品被送到英國這個(gè)十指并用的市場(chǎng)。當用戶(hù)下意識地用中指按下C鍵后，屏幕上顯示的卻是字母X。而問(wèn)題的嚴重性在于，整個(gè)字母Z所在行的按鍵與指法之間的關(guān)系全都亂了套，恐怕以紳士著(zhù)稱(chēng)的英國用戶(hù)也會(huì )瘋狂起來(lái)。

　　這個(gè)風(fēng)波過(guò)去沒(méi)多久，戴爾在亞太區又出現由XPSM1330筆記本電腦引發(fā)的多種產(chǎn)品延時(shí)交貨問(wèn)題，這領(lǐng)導引發(fā)的用戶(hù)不滿(mǎn)。而戴爾應對這一“群體事件”的做法真可謂是“一石三鳥(niǎo)”。

　　最初，戴爾對此的公開(kāi)解釋是因為外殼著(zhù)色出現問(wèn)題。通常，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題偶爾零星出現，用戶(hù)是可以理解的。但這種解釋表明國際大廠(chǎng)戴爾的產(chǎn)品成批出現質(zhì)量問(wèn)題，不僅用戶(hù)不滿(mǎn)意，而且，戴爾生產(chǎn)部門(mén)的同事心里也會(huì )很不爽。

　　這件事最終驚動(dòng)了大老板，邁克爾·戴爾在9月份親自出面澄清：延期交貨是因為低估了市場(chǎng)需求，與外殼著(zhù)色無(wú)關(guān)。雖說(shuō)戴爾生產(chǎn)部門(mén)從中擇清了，但戴爾之前對公眾的解釋就變成不實(shí)之辭，從而有可能累及企業(yè)的誠信。

　　與此同時(shí)，戴爾在中國PC市場(chǎng)的競爭對手卻沒(méi)有受到上游液晶面板缺貨的影響。理論上說(shuō)，直接模式不僅對用戶(hù)的現實(shí)需求一清二楚，而且直接模式還通過(guò)交易引擎和供應商管理庫存(VMI)整合了上游供應鏈，應該不存在零部件供應不善的問(wèn)題。而且，以戴爾的需求規模，上游供應商輕易不敢見(jiàn)利忘義，除非戴爾的出價(jià)過(guò)低，或者其他廠(chǎng)商出手更加闊綽。

　　這件事在暴露了戴爾供應鏈管理上的問(wèn)題之外，還讓習慣于“一手交錢(qián)一手交貨”的中國用戶(hù)加重了對戴爾直接模式的疑心。

　　從紐扣電池感受金牌服務(wù)

　　這是筆者對戴爾金牌服務(wù)的親身體驗。

　　2007年底，中國計算機報社將部分筆記本電腦升級到戴爾筆記本電腦LatitudeD531。為了延長(cháng)鋰電池的壽命，筆者多年來(lái)的習慣就是能用交流電的地方盡量不用鋰電池。當筆者拿到LatitudeD531之后，先是卸下鋰電池，但Windows卻無(wú)法正常啟動(dòng)，只有在屏幕提示下按住功能鍵，方能啟動(dòng)Windows。而在鋰電池未卸下時(shí)卻沒(méi)有這種現象。根據筆者之前十多年在嵌入式領(lǐng)域的研發(fā)經(jīng)驗，初步判斷問(wèn)題可能出在為CMOS供電的紐扣電池上。

　　直到去年夏天，報社好幾位記者的同類(lèi)電腦陸續因為莫名其妙的藍屏宕機，更換硬盤(pán)后得以修復，筆者這才注意到筆記本電腦左下角貼著(zhù)的戴爾金牌服務(wù)標志。于是在某個(gè)周四晚上6點(diǎn)半左右撥打了800金牌服務(wù)熱線(xiàn)電話(huà)。如果是為了這個(gè)小麻煩，筆者是不愿意麻煩人家的，畢竟已經(jīng)忍耐了半年多了，因此，撥打電話(huà)純屬是要滿(mǎn)足記者的職業(yè)好奇心。

　　電話(huà)撥通后，筆者把故障現象和初步判斷詳細敘述了一番，以求他的幫助。沒(méi)想到他卻有求于筆者道：現在還有一個(gè)客戶(hù)的電話(huà)，能不能別掛機等一下他�？蓻](méi)想到這一等就等到了晚上8點(diǎn)。當筆者詢(xún)問(wèn)金牌服務(wù)怎么能這樣呢？對方說(shuō)可能是電話(huà)轉錯了，他不負責金牌服務(wù)支持。

　　再次撥通800熱線(xiàn)，對方在聽(tīng)完筆者述說(shuō)后，電話(huà)遙控筆者長(cháng)按開(kāi)機鍵30秒鐘，在無(wú)濟于事后，要求筆者通過(guò)聯(lián)網(wǎng)來(lái)檢查故障。盡管筆者當時(shí)在報社，電腦也連在網(wǎng)上，卻沒(méi)有答應這一要求。并非所有的地方都有網(wǎng)絡(luò )覆蓋，也并非所有的電腦有網(wǎng)就能上，而且戴爾對購買(mǎi)金牌服務(wù)的用戶(hù)也沒(méi)有必須能夠上網(wǎng)的先決條件呀。說(shuō)到底，筆者就是想在極端條件下體驗一下戴爾金牌服務(wù)。然而，對方也不讓步，于是就僵在那里。

　　直到周六下午筆者才接到一位女士的電話(huà)，她還是苦口婆心、費盡口舌地勸說(shuō)筆者。無(wú)奈筆者立場(chǎng)堅定，不愿妥協(xié)。再次接到電話(huà)已是下周一上午了，這位女士在又一次努力受挫后，才表示這兩天人手緊張，要等到周三上午才能派人上門(mén)檢修。

　　周三上午維修工程師來(lái)到報社，筆者提出先換一下紐扣電池試一試。對方表示，不要說(shuō)疑似紐扣電池問(wèn)題，就算是確診了，按規定也只能是更換主板。在得知主板均非原裝新板時(shí)，筆者堅決制止了這一行為——萬(wàn)一新?lián)Q上的主板還有問(wèn)題，那可不真成了沒(méi)事兒找事兒了？這位工程師經(jīng)過(guò)一番電話(huà)請示，終于為筆者破例。紐扣電池更換后，原有的故障也就不翼而飛了。

　　盡管筆者不知道戴爾金牌服務(wù)是否有時(shí)限承諾，但總感到就金牌服務(wù)而言，從周四晚上撥打熱線(xiàn)電話(huà)，到下周三中午故障解決，這段時(shí)間似乎長(cháng)了些。

　　問(wèn)題出在管理上

　　規避市場(chǎng)風(fēng)險是任何一個(gè)要在市場(chǎng)謀求生存和發(fā)展的企業(yè)的首要任務(wù)。技術(shù)驅動(dòng)型企業(yè)通過(guò)加大研發(fā)上的投入來(lái)化解風(fēng)險，而市場(chǎng)驅動(dòng)型企業(yè)則靠提高決策的精確性來(lái)回避風(fēng)險。

　　IBM在1991年、1992年和1993年分別虧損28?郾6億、49?郾7億和81億美元，累計虧損高達159億美元，但緊接著(zhù)在1994年不僅扭虧，而且盈利高達30?郾2億美元，這對市場(chǎng)驅動(dòng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)是無(wú)法想象的。研發(fā)積累的技術(shù)不僅是技術(shù)驅動(dòng)型企業(yè)的護身符，而且是企業(yè)在新興和高端市場(chǎng)上賺取豐厚利潤的利器。

　　通常，技術(shù)驅動(dòng)型企業(yè)不會(huì )看資本市場(chǎng)眼色行事，資本市場(chǎng)也不敢對其頤指氣使；而市場(chǎng)驅動(dòng)型企業(yè)無(wú)疑是資本市場(chǎng)上的弱者。

　　而戴爾切入市場(chǎng)的選擇點(diǎn)是憑借自己大規模制造和直接模式帶來(lái)的雙重優(yōu)勢，強勢進(jìn)入一個(gè)標準化的成熟市場(chǎng)。在這種資源投入幾近孤注一擲的市場(chǎng)行為中，任何市場(chǎng)判斷上的偏差或者決策中的瑕疵，都有可能在市場(chǎng)上被迅速放大，從而造成難以控制的市場(chǎng)局面。因此，決策的精確性、執行力和持續不斷的改善就成為市場(chǎng)驅動(dòng)型企業(yè)的立身之本。

　　戴爾直接模式的核心既不是直銷(xiāo)，也不是按單生產(chǎn)或者零庫存，而是與客戶(hù)的直接聯(lián)系。通常，在全美消費者滿(mǎn)意度指數(ACSI)中行業(yè)得分的領(lǐng)先者，也是該行業(yè)的領(lǐng)導者，比如說(shuō)，Google和豐田的雷克薩斯都位居所在行業(yè)的榜首，實(shí)際上，戴爾在1999年~2003年位居榜首期間也正是戴爾高速發(fā)展的時(shí)期。

　　事實(shí)上，報價(jià)門(mén)、效率下降等諸多煩心事，最終都會(huì )影響到客戶(hù)滿(mǎn)意度。究其深層原因，最終都會(huì )與持續不斷的改善相關(guān)，而持續不斷的改善取決于是否擁有水滴石穿的耐力，是否具有磨杵成針的執著(zhù)。