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　　在戴爾高居PC王位3年之后，2006年第三季度，惠普從它的手中重新奪回全球PC市場(chǎng)銷(xiāo)量第一。在中國市場(chǎng)，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大�！耙怨P記本來(lái)看，戴爾甚至落后于華碩和宏 ，臺式機方面，又排在第三名的方正之后。綜合來(lái)看，戴爾在中國市場(chǎng)已經(jīng)淪為老四了�！鄙鲜鲑Y深人士透露。

　　“而老對手惠普近幾年深耕渠道，投入巨大，目前主要在往四五級城市做。渠道方面，至少領(lǐng)先戴爾三年�！辟惖项檰�(wèn)分析師梁瀟如是說(shuō)。

　　深諳中國市場(chǎng)的惠普不僅在2006年底就完成了三四級市場(chǎng)的渠道布局。

　　有趣的是，戴爾有一個(gè)晦澀但卻能夠表明自己“信仰”的廣告：售貨小姐遞出一支冰淇淋，先被一個(gè)肥胖的中年人拿走，舔了一口，再遞給顧客。這個(gè)肥胖的中年人，就是隱喻的經(jīng)銷(xiāo)商。長(cháng)期以來(lái)，戴爾固執地堅守的信仰就是：直面客戶(hù)，不讓中間的經(jīng)銷(xiāo)商蠶食利潤，抬高成本。

　　這個(gè)信仰在2007年2月終于受到了動(dòng)搖。當時(shí)，戴爾公司辭退了CEO羅林斯，重掌帥印的公司創(chuàng )始人邁克爾戴爾4月在給員工的內部郵件中稱(chēng)，“直銷(xiāo)模式是一場(chǎng)革命而不是信仰”。此舉是一次“巨大的心理轉變”。

　　戴爾消費者業(yè)務(wù)亞太及大中華企業(yè)傳播部某人士告訴記者，決定放棄單一的直銷(xiāo)模式、開(kāi)始進(jìn)入零售渠道。2007年9月，戴爾和國美簽約，并迅速擴展到蘇寧等幾乎所有3C賣(mài)場(chǎng)及IT Mall。很多城市戴爾的“體驗中心”也就逐漸變?yōu)榱舜鳡栕约旱牧闶鄣�，目前已接�?000家，覆蓋1-6級城市。2009年9月18日，戴爾在中國的第一家旗艦體驗店在上海徐家匯開(kāi)業(yè)，標志著(zhù)戴爾已全盤(pán)認同了體驗店作為銷(xiāo)售渠道的地位。

　　戴爾全球副總裁、大中華區消費業(yè)務(wù)總經(jīng)理楊超表示，在擴展零售渠道的過(guò)程中，戴爾還整合了一些外部的資源，明確了每個(gè)地區的授權經(jīng)銷(xiāo)商。目前渠道的合作伙伴包括神州數碼、翰林匯、長(cháng)虹佳華，訊宜、天音等。此外，戴爾銷(xiāo)售渠道還包含了熱線(xiàn)、網(wǎng)購等。

　　快速的渠道擴張也讓戴爾嘗到了甜頭。戴爾2010財年(2009年2月至2010年1月)第二財季財報顯示，戴爾全球消費業(yè)務(wù)出貨量與去年同期相比增長(cháng)17%。

　　牛仔式管理

　　梁瀟表示，這兩年戴爾渠道推動(dòng)的力量很強，達到6000家的數字就是中國PC市場(chǎng)的老大聯(lián)想都達不到�！颁N(xiāo)售上的增長(cháng)非�？�，比原來(lái)做直銷(xiāo)的那幾年增長(cháng)多很多。不只對銷(xiāo)售有促進(jìn)作用，戴爾還可以通過(guò)分銷(xiāo)的合作伙伴，接近各個(gè)區域的用戶(hù)習慣、消費特點(diǎn)，離顧客更近�！�

　　由于分銷(xiāo)的供應鏈模式和原來(lái)不一樣，這對戴爾的后臺體系是一個(gè)很大的挑戰。戴爾此前推崇的是零庫存，而分銷(xiāo)模式要先“做”后“賣(mài)”，不可能沒(méi)有庫存。如何避免產(chǎn)品壓在自己或經(jīng)銷(xiāo)商的手上，也是頗費思量的。

　　王欣告訴記者，戴爾630筆記本最初賣(mài)六七千元，后來(lái)官方稱(chēng)還有庫存8000臺，出完后就不再生產(chǎn)，這導致經(jīng)銷(xiāo)商紛紛訂貨，戴爾的庫存轉嫁給了渠道，變成了中關(guān)村的庫存。

　　“由于庫存太大，經(jīng)銷(xiāo)商之間競爭激烈，5650元的訂貨價(jià)開(kāi)始賣(mài)還能賺，后來(lái)都賣(mài)到4600多元。最要命的是，現在戴爾感覺(jué)630熱賣(mài)，還要再生產(chǎn)。就等于徹底把我們玩了�！蓖跣廊缡钦f(shuō)。

　　盡管有種種不滿(mǎn)，但王欣表示，戴爾的生意有一點(diǎn)好處，就是經(jīng)銷(xiāo)商的貨可以賣(mài)到全國各地�！耙晕覀児�司而言，有百分之六七十的貨都流到外地。外地授權經(jīng)銷(xiāo)商很少，他們向戴爾直接拿貨，必須下全款，而我們可以放一個(gè)十天到二十天的賬期，我們的價(jià)格還會(huì )比戴爾銷(xiāo)售給的價(jià)格低。外地分銷(xiāo)商基本會(huì )選擇從我們這里購買(mǎi)�！�

　　王欣所言的就是“躥貨”現象，一般的廠(chǎng)商都會(huì )將全國劃分為幾大區域，跨區銷(xiāo)售的經(jīng)銷(xiāo)商將受罰。而王欣透露，北京100多家大大小小的授權公司，基本80%的貨都是銷(xiāo)往了外地。

　　梁瀟表示，戴爾遇到的躥貨問(wèn)題比較普遍和嚴重。如果任意發(fā)展下去，甚至使各個(gè)區域之間、直銷(xiāo)和分銷(xiāo)之間產(chǎn)生了混亂，那控制躥貨就顯得很有必要，否則最終受到傷害的還是戴爾的渠道和品牌。

　　“事實(shí)上，PC廠(chǎng)商中，聯(lián)想有個(gè)專(zhuān)門(mén)的秩序小組在各地查處躥貨。而戴爾則沒(méi)有渠道躥貨管理的體系�！鄙鲜鰳I(yè)內資深人士透露。戴爾的各個(gè)業(yè)務(wù)不是樹(shù)狀結構，而是相互平行的。比如，全球的1DD管亞太的1DD、亞太的再管中國的。同樣，SMB也只是垂直受到更上層的管理。

　　這使得各個(gè)業(yè)務(wù)之間沒(méi)有交叉的成分，只能靠強硬的行政手段控制不同部門(mén)�！按鳡柺且粋�(gè)高強度、高壓力的公司，不管你用什么樣的手段，甚至直銷(xiāo)、分銷(xiāo)之間互掐，只要能夠達到業(yè)績(jì)標準即可。而戴爾的業(yè)績(jì)是以一個(gè)季度考核的，達不到就要離開(kāi)，對于那些‘生命期’只有一個(gè)季度的直銷(xiāo)人員而言，說(shuō)分銷(xiāo)的壞話(huà)，也就顯得再正常不過(guò)了�！鄙鲜鲑Y深人士表示。

　　在他看來(lái)，這是一種牛仔式的管理風(fēng)格：不看細節問(wèn)題，渾身是傷往前跑。張淑芳