北京時(shí)間10月19日《商業(yè)周刊》文章指出,邁克爾·戴爾打算對他一手創(chuàng )立的公司進(jìn)行翻天覆地的變革,他打算如何做呢?
當2004年的并購浪潮席卷科技行業(yè)的時(shí)候,邁克爾·戴爾向投資者承諾,他們絕不會(huì )在談判桌前看到戴爾公司。戴爾當時(shí)說(shuō):“你上一次看到計算機行業(yè)的成功并購案是在什么時(shí)候?”五年之后,一切都不一樣了。再過(guò)幾周,戴爾就將完成公司歷史上最大規模的一項收購交易,即以39億美元的價(jià)格收購技術(shù)服務(wù)供應商Perot Systems。而且戴爾還表示,公司今后還將收購更多的公司,這不會(huì )是公司收購的最后一家公司。他說(shuō):“一切都擺到了談判桌上!
發(fā)生這些變化是有理由的。戴爾在上大學(xué)時(shí)創(chuàng )立的這家個(gè)人電腦廠(chǎng)商現在已經(jīng)陷入了困境。 隨著(zhù)科技行業(yè)的中心由個(gè)人電腦轉向互聯(lián)網(wǎng),戴爾一直在奮力尋找自己的位置。雖然惠普、IBM和其他競爭對手都在最近幾年通過(guò)收購其他公司和業(yè)務(wù)完成了轉型,但是戴爾一直堅持著(zhù)傳統,盡可能高效地發(fā)布個(gè)人電腦新品。 記得在2005年的時(shí)候,戴爾的市值達到1000億美元,超過(guò)了惠普和蘋(píng)果兩家公司市值之和。如今,它的市值縮水至300億美元,還不到競爭對手市值的三分之一。
雖然這些困難都是公開(kāi)的,但是不為外界所知的是,自從戴爾在2007年重掌公司大權之后,他就一直在對公司進(jìn)行大刀闊斧地改革。年屆44歲的戴爾展示出強大的改革魄力,從公司人事和合作伙伴到收購戰略和產(chǎn)品發(fā)布渠道,戴爾全部進(jìn)行了改革。他以前從未公開(kāi)透露過(guò)他回歸后的戰略。但是在接受《商業(yè)周刊》采訪(fǎng)時(shí),他清楚地表示,他決定對他在25年前創(chuàng )辦的這家公司進(jìn)行全方位的改革。戴爾說(shuō):“我們的業(yè)務(wù)在最近幾年發(fā)生了巨大的變化,我們可以而且應該做得更多更好!
他幾乎更換了整個(gè)領(lǐng)導班子來(lái)幫助公司完成轉型。直接向他匯報的10位高管中有7位更換了新人,換下的高管中有些是曾經(jīng)在通用電氣、IBM和摩托羅拉擔任過(guò)高管的業(yè)界元老。 戴爾一直在進(jìn)行改組,希望將重點(diǎn)進(jìn)一步集中在客戶(hù)身上。此外,它還想向服務(wù)、軟件以及包括智能手機和平板電腦在內的新型硬件等領(lǐng)域擴大發(fā)展。 據消息人士透露,戴爾甚至準備在戴爾網(wǎng)站上增加社群網(wǎng)功能和音樂(lè )與視頻服務(wù)。戴爾宣布,舊的戴爾已成歷史,新的戴爾剛剛起步。 他說(shuō):“我們不想變成象我們的競爭對手那樣,我們將開(kāi)拓自己的道路!
現在還不清楚戴爾是否能夠實(shí)現這個(gè)目標。之前的戴爾之所以能夠成功是因為它抓住了運輸系統和供應鏈,使它能夠以低于競爭對手的價(jià)格將產(chǎn)品直接賣(mài)給最終用戶(hù)。 新的戴爾提出了全然不同的要求,包括靈活性、以客戶(hù)為中心以及創(chuàng )新。領(lǐng)導學(xué)專(zhuān)家認為,改變一種管理方法是商業(yè)上最難的事情之一,對于曾經(jīng)取得輝煌成就的創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)就更困難。 南加州馬歇爾商學(xué)院領(lǐng)導學(xué)會(huì )主席Warren Bennis稱(chēng):“他面臨著(zhù)艱巨的挑戰,因為他身處的行業(yè)本身也在進(jìn)行日新月異的變化!
緩慢的從頭開(kāi)始
到目前為止,投資者們還沒(méi)有肯定戴爾所做的工作。
自從2007年初以來(lái),戴爾的股票累計下跌了約40%,而在同一時(shí)期,蘋(píng)果股票已經(jīng)上漲了一倍多,惠普股票也上漲了大約10%。 TRowe Price旗下的全球技術(shù)基金經(jīng)理人David Eiswert在去年秋季將最后的14萬(wàn)股戴爾股票賣(mài)出,因為他認為戴爾在個(gè)人電腦市場(chǎng)面臨的競爭對手太多了,而它在研發(fā)新技術(shù)上的投資也不夠。 Eiswert說(shuō):“戴爾說(shuō)它還有很多的彈藥,但是問(wèn)題是,競爭對手的軍隊更多,彈藥也更多!
戴爾讓投資者相信,他可以象神一樣創(chuàng )造奇跡。他明白,只有少數人能夠重出江湖再創(chuàng )輝煌。 這個(gè)世界上既有喬布斯那樣能夠在復出后繼續創(chuàng )造輝煌的人,也有楊致遠那樣重掌大權但無(wú)力回天的人。但是對于戴爾來(lái)說(shuō),這是他證明自我的一個(gè)機會(huì ),他想向世人證明,他不但能夠創(chuàng )立一家偉大的公司,他同樣也能力挽狂瀾拯救一個(gè)瀕危的公司。他說(shuō):“你應該走出你創(chuàng )立的公司,假設你是一位新人,然后再走進(jìn)公司。你必須強迫自己去做你應該做的事!
他對戴爾進(jìn)行的改革已經(jīng)超出了大多數外界人士所想象到的范圍。他還有很長(cháng)的路要走,但是戴爾內部員工稱(chēng),戴爾雄風(fēng)未減當年,仍一如既往地連續長(cháng)時(shí)間工作,就象他剛剛創(chuàng )立這家公司時(shí)一樣勤奮。 戴爾消費者部門(mén)主管Ronald GGarriques最近經(jīng)常到了半夜還在回復戴爾提出的疑問(wèn)。 他說(shuō):“我收到他發(fā)來(lái)的電子郵件,他說(shuō),嘿,Ron,我在這個(gè)網(wǎng)站上,如果我們的產(chǎn)品也能做到這樣或者那樣的功能,你覺(jué)得會(huì )不會(huì )更好一些?”市場(chǎng)調研機構Endpoint Technologies Associates的創(chuàng )始人Roger LKay在去年年底曾接到戴爾的一個(gè)電話(huà)。Kay說(shuō):“他想知道我是否能夠給他推薦一位營(yíng)銷(xiāo)方面的人才。我記得那天是周六,我正在修理我的車(chē)門(mén),而他卻忙著(zhù)給分析師們打電話(huà)!
戴爾沒(méi)有多余的時(shí)間浪費,因為這次他已是第二次出任首席執行官。戴爾在2007年1月份的時(shí)候對公司董事會(huì )其他成員說(shuō),他認為現在是該把Kevin BRollins換下來(lái)的時(shí)候了。Rollins是他親自挑選的接班人。 由于公司的市場(chǎng)份額不斷減少,同時(shí)又深陷于針對其會(huì )計賬目的一項調查之中,其他董事都同意了他的意見(jiàn)。 戴爾對董事們說(shuō),他已經(jīng)準備重新出山,但是在董事會(huì )同意之前,任職時(shí)間最長(cháng)的董事Donald JCarty與戴爾私下進(jìn)行了一次長(cháng)談。 他對戴爾說(shuō):“這不是權宜之計,你必須執掌公司很長(cháng)的一段時(shí)間!贝鳡柈敿醋鞒霰WC:“我將用余生的時(shí)間來(lái)打理這家公司,直到我離開(kāi)這個(gè)世界! 戴爾于1月31日宣布了戴爾重新?lián)问紫瘓绦泄俚南ⅰ?/p>
戴爾重掌大權時(shí),公司正處于艱難的掙扎之中。企業(yè)PC銷(xiāo)售業(yè)績(jì)在下滑,而惠普在馬克赫德的領(lǐng)導下卻搞得風(fēng)生水起。 戴爾的許多用戶(hù)轉到了惠普。戴爾全球最大個(gè)人電腦廠(chǎng)商的位置也被惠普奪走。 在截至2007年2月2日的財年里,戴爾凈利潤下滑28%,僅為26億美元;年收入為574億美元,微增3%。
戴爾的第一步是努力改變消費者業(yè)務(wù)的虧損局面。該業(yè)務(wù)部主管在2月份離職,戴爾開(kāi)始物色合適的接替人選。 戴爾希望找一個(gè)能夠削減成本,同時(shí)幫助公司打入全球零售連鎖渠道的人來(lái)領(lǐng)導這個(gè)業(yè)務(wù)部。
一個(gè)人名冒了出來(lái),他就是摩托羅拉移動(dòng)設備部門(mén)主管Garriques。他與戴爾在幾年前相識,戴爾一直很欣賞Garriques在領(lǐng)導開(kāi)發(fā)Razr手機過(guò)程中表現出來(lái)的才干。 他在同零售商和無(wú)線(xiàn)運營(yíng)商打交道方面擁有豐富的經(jīng)驗,這對于希望重新建立一個(gè)產(chǎn)品發(fā)布網(wǎng)絡(luò )的戴爾來(lái)說(shuō)是難得的財富。戴爾直接給Garriques打了個(gè)電話(huà),沒(méi)有通過(guò)獵頭公司或其他中介機構,他很快就說(shuō)服Garriques接受了那份工作。
戴爾的要求簡(jiǎn)潔明了:利用競爭對手蘋(píng)果或惠普的設計,建立一項盈利的消費者業(yè)務(wù)。
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