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　　聯(lián)想的失誤

　　奧運會(huì )使聯(lián)想在國內的聲望達到頂點(diǎn)，以至于很多PC廠(chǎng)商都坦言，2008年幾乎沒(méi)的做了，只能看聯(lián)想在舞臺的中心表演。

　　2008年，對于國際化的聯(lián)想是至關(guān)重要的一年，該財年的第一季度，聯(lián)想交上了一份收購IBM以來(lái)最好的財報，贏(yíng)利達到1.2億美元。楊元慶曾對本報記者稱(chēng)，聯(lián)想收購IBM PC已基本成功，聯(lián)想將迎來(lái)真正的國際化發(fā)展階段。此刻，高價(jià)贊助北京奧運會(huì )，無(wú)論是董事會(huì )、投資者還是公眾都對聯(lián)想抱有極大的期望。

　　奧運會(huì )可以說(shuō)是聯(lián)想去年貫穿始終的大事，聯(lián)想對奧運的投入雖然非常多，但奧運會(huì )前聯(lián)想的新產(chǎn)品基本沒(méi)上線(xiàn)，一般往年的這個(gè)時(shí)候，都有兩次新品上線(xiàn)的機會(huì )，但2008年都改成了一切以?shī)W運為主。

　　聯(lián)想的奧運營(yíng)銷(xiāo)，到底是不是投向市場(chǎng)的一枚有力的“火箭彈”，現在還不能得出結論。但沒(méi)有得到預期效果，則是肯定的。

　　知情人士認為，聯(lián)想把主要精力放在了品牌和社會(huì )影響力上,造成后端營(yíng)銷(xiāo)布局上精力不足,影響了新產(chǎn)品上線(xiàn)。而聯(lián)想與大客戶(hù)相關(guān)的新品都是奧運會(huì )后才慢慢推出。

　　唯一的例外是，聯(lián)想的消費子品牌Idea則在奧運會(huì )前做了品牌切換。聯(lián)想奧運期間的廣告也多以Idea為主。從成立消費產(chǎn)品集團以來(lái)，Idea就肩負著(zhù)聯(lián)想改造原IBM業(yè)務(wù)，在全球其他市場(chǎng)獲得提升的期望。

　　但聯(lián)想的一位競爭對手不客氣地指出，Idea與蘋(píng)果、索尼，甚至宏碁等的消費類(lèi)產(chǎn)品相比，無(wú)論是設計還是功能上，并沒(méi)有太多亮點(diǎn)，難以在短時(shí)間內脫穎而出。

　　由于聯(lián)想集團高級副總裁兼首席市場(chǎng)官Deepak本身是印度人，聯(lián)想的市場(chǎng)推廣總部也在印度，因此Idea的設計工作全部是放在印度，導致中國等其他市場(chǎng)上想做的事情必須先在印度繞一圈，而印度人主導的全球化品牌推廣和營(yíng)銷(xiāo)也并不一定適合中國，一個(gè)英文的Idea子品牌，也造成了無(wú)法得到中國消費者認可的結果。

　　而在上網(wǎng)本市場(chǎng)上，由于聯(lián)想動(dòng)作遲緩，也被宏碁、華碩等搶走了大量市場(chǎng)份額。

　　團隊結構弊病

　　在聯(lián)想內部，銷(xiāo)售團隊是最容易升職也是收入最高的。據聯(lián)想內部人士稱(chēng)，聯(lián)想每年的目標一般很難完成，但完成目標的高管，一般會(huì )獲得豐厚的回報和更大的提升空間。

　　陳紹鵬等人近些年的發(fā)展即是很典型的例子。1994年加入聯(lián)想時(shí)，陳紹鵬只是一位普通的銷(xiāo)售人員，被派駐西安開(kāi)拓西北市場(chǎng)，在只有兩人的情況下取得了極好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。后來(lái)，陳紹鵬領(lǐng)導的華南區，取得了500%的銷(xiāo)售增長(cháng)。

　　正是靠非常規增長(cháng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，陳紹鵬如今已經(jīng)成為掌控聯(lián)想55%營(yíng)收的最重要高管。其實(shí)，從楊元慶、劉軍、夏立等人的身上都能看到這種個(gè)人發(fā)展的脈絡(luò )。

　　但是，曲曉東認為，這也造成聯(lián)想的高管團隊人員構成過(guò)于單一，成為銷(xiāo)售人才的大本營(yíng)，難以容下其他類(lèi)型的人才。正是由于這種原因，聯(lián)想在收購IBM PC之前的一些年里，幾乎沒(méi)有任何空降的高管。而收購IBM PC之后，空降聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)出身的戴爾高管，仍然難改其團隊結構單一化的情況。

　　另外，這些從銷(xiāo)售做起的高管，都是本土人才，幾乎沒(méi)有海外生活的經(jīng)驗，難以與海外戴爾空降者融合。

　　“聯(lián)想的這種人員結構，有一個(gè)天然的斷層，使他們必須在楊元慶和下邊的管理者中間安設一些類(lèi)似于現任CEO阿梅里奧這樣的海外高管�！狈治鋈耸空J為，盡管聯(lián)想認為阿梅里奧執行力較差，難以達到聯(lián)想的期望，但即使阿梅里奧不在，也需要其他類(lèi)似的人接替，聯(lián)想內部并無(wú)合適人選。

　　調整之后

　　2004年第一季度，聯(lián)想大調整時(shí)，一篇聯(lián)想內部員工所寫(xiě)的《公司不是家》曾風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò )。

　　柳傳志在回應這篇文章時(shí)，文筆委婉哀怨，記載了他的真實(shí)感受：

　　“我看了以后，心里很難過(guò)。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過(guò)的老員工，他們誰(shuí)都沒(méi)有打電話(huà)給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產(chǎn)生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過(guò)我許多�！�

　　2001年~2004年，是聯(lián)想分拆、楊元慶主政聯(lián)想的第一個(gè)三年，由于聯(lián)想發(fā)展不相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化戰略以及受戴爾等國際PC巨頭的沖擊，并沒(méi)有完成目標。

　　2004年，經(jīng)過(guò)一系列重組之后，聯(lián)想回到PC這一單一業(yè)務(wù)，并且取得奧運會(huì )TOP贊助商資格，并購了IBM PC業(yè)務(wù)，使聯(lián)想備足了“槍彈”，但四年的奧運會(huì )周期結束之后，聯(lián)想又回到了起點(diǎn)，必須要通過(guò)再一次的大調整重新出發(fā)。

　　而此次聯(lián)想的戰略調整，其實(shí)是聯(lián)想收縮戰線(xiàn)的表現：集中力量調頭撲向亞太市場(chǎng)，先培養自己的團隊，把亞太區吃透，再進(jìn)軍其他成熟市場(chǎng)。

　　楊元慶曾經(jīng)的部下評價(jià)說(shuō)，楊元慶非常堅毅，不管什么時(shí)候，都嚴于律己，并盡最大的努力去克服自己的缺點(diǎn)。楊元慶早年有口吃的毛病，但是現在公眾可能根本想象不到，這位經(jīng)常侃侃而談的企業(yè)明星曾經(jīng)與這個(gè)自小形成的習慣作了頑強的斗爭。

　　在歷史上，聯(lián)想曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)1992年外資PC沖擊國內市場(chǎng)的危機，經(jīng)歷過(guò)2001年后互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的打擊，這一次，楊元慶是否能夠再次幸運？