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與競爭對手新聞集團和維亞康母不同，時(shí)代華納在中國的電視市場(chǎng)上沒(méi)能繼續堅持走下去。在傳媒巨人揮別中含有各種滋味，而更多的是無(wú)奈……
“對那里我們有長(cháng)久的信心和承諾�！睙o(wú)論是已在2003年1月“引咎辭職”的董事長(cháng)史蒂夫·凱斯，還是他的繼任者理查德·帕森斯,AOL-時(shí)代華納公司的高層總是對中國市場(chǎng)保持著(zhù)濃厚的興趣，然而到今年7月，AOL-時(shí)代華納在中國這個(gè)世界發(fā)展最為迅速的電視媒體市場(chǎng)上終于表現出了無(wú)計可施的狀態(tài)。
從上世紀80年代至今的20多年里，隨著(zhù)時(shí)間的推移,時(shí)代華納似乎發(fā)現中國對它來(lái)講越來(lái)越陌生,或者說(shuō)是不適應了——反應平平的CNN協(xié)議節目，利潤微薄的卡通片，當然還有一直虧損的華娛電視。
2003年7月3日，香港。AOL-時(shí)代華納公司宣布把麾下“華娛電視”64.1%的股份以680萬(wàn)美元的價(jià)格出售給亞洲首富、香港巨商李嘉誠所屬的網(wǎng)絡(luò )、出版和廣告集團TOM公司。
這一招，不僅使澳大利亞媒體巨頭默多克擁有的“新聞集團”所屬的“星空衛視”，在中國電視市場(chǎng)上占據了上風(fēng)，而且更主要的是，表明時(shí)代華納暫時(shí)放棄了在中文電視領(lǐng)域做大的夢(mèng)想。
但馬可寶不是這樣認為的。馬可寶是時(shí)代華納旗下的特納廣播亞太公司總裁，也是華娛電視的具體負責人。特納廣播系統是AOL-時(shí)代華納的下屬公司，主要為全球有線(xiàn)電視系統提供基本層節目，2001年初接手負責管理華娛電視。
在當天的新聞發(fā)布會(huì )上，馬可寶的心情并不壞。他對外界說(shuō)：“與TOM的交易是一個(gè)雙贏(yíng)的結果�！�
撤而不退是愉快的
面對媒體說(shuō)話(huà)不多的馬可寶，給人印象最深的是他的立場(chǎng)。
他不斷強調的是兩件事：第一件，華娛在特納的努力下已經(jīng)取得了顯著(zhù)成效；第二件，鑒于特納仍然持有“回購權”，表明時(shí)代華納對中國市場(chǎng)的長(cháng)久承諾沒(méi)變。
馬可寶試圖在證明，在中國的電視市場(chǎng)上他做了該做的，并且不灰心。事實(shí)上，馬可寶確實(shí)很努力，他帶給華娛的不僅是在廣東省的正式落地，還有今年4月1日取得的在中國全國范圍的落地權。目前，華娛電視僅在廣東省的有線(xiàn)電視用戶(hù)就達200萬(wàn)戶(hù)。
“我們當初拿到華娛電視時(shí)，它的收視率不足0.1%，還是個(gè)嬰兒，而現在已占當地電視市場(chǎng)近2%的份額。華娛變得成熟了�！瘪R可寶說(shuō)。
馬可寶的心里在竊喜，因為盡管時(shí)代華納賣(mài)出了控制權，但交易對時(shí)代華納來(lái)說(shuō)很有利。
雙方交易前，在華娛電視的股權上，時(shí)代華納的特納廣播占80%，另外一家風(fēng)險投資基金占16%，華娛電視創(chuàng )始人蔡和平占4%。交易后，李嘉誠的TOM集團占到64.1%，特納廣播持有余下的35.9%。TOM集團取得了董事會(huì )控股權和管理權，而作為代價(jià)，TOM需要以每股2.53元的價(jià)格，發(fā)行2100萬(wàn)股票給特納廣播，同時(shí)TOM承諾在未來(lái)30個(gè)月之內提供最多不超過(guò)3000萬(wàn)美金的運營(yíng)資金，也就是說(shuō)，在未來(lái)的30個(gè)月里，TOM將承擔華娛運營(yíng)的費用。
同時(shí)根據協(xié)議，特納廣播可以在交易完成后的第30個(gè)月開(kāi)始到2010年的7月1日，行使一次認購權，回購華娛電視股權。2007年7月1日前首次行使的價(jià)格是：TOM的投資成本再加上50%的回報率；2007年7月1日以后的回購價(jià)是投資成本加上20～30%的回報率。
從這個(gè)交易可以看出，馬可寶不僅得到他想要的現金，而且還把虧損的包袱推給了TOM�！熬鸵粋�(gè)項目而言，如果看不到將來(lái)的前景，現在套現就是明智之舉�！北本┓喝A東方傳媒顧問(wèn)公司總裁趙小兵在接受中國《新聞周刊》采訪(fǎng)時(shí)這樣說(shuō)。
而特納的認購權也使它在華娛電視上實(shí)際處于撤而不退的境地。
AOL-時(shí)代華納此舉十分明智，TOM在中國大陸擁有龐大的人力資源網(wǎng)絡(luò )，憑借這個(gè)網(wǎng)絡(luò )以及李嘉誠與中國政府的良好關(guān)系，華娛電視拓展內地市場(chǎng)將會(huì )有新突破。
有香港分析師認為，AOL-時(shí)代華納與TOM聯(lián)姻的策略頗有點(diǎn)兒像當年新聞集團入主鳳凰衛視時(shí)采取的策略：為了打入中國市場(chǎng)，新聞集團購入了鳳凰衛視37.6%的股權，與鳳凰衛視主席兼首席執行官劉長(cháng)樂(lè )保持相同份額的股權，借此打入了中國市場(chǎng)。新聞集團也可進(jìn)一步拓展星空衛視頻道的市場(chǎng)。
日前，蔡和平在接受采訪(fǎng)時(shí)表示，看好TOM洽購華娛股權，因TOM大股東李嘉誠本身為華人，熟悉華人市場(chǎng)；加上TOM在內地擁有龐大媒體及廣告業(yè)務(wù)，與華娛具有互補性。
對馬可寶來(lái)說(shuō)，一切都很滿(mǎn)意，除了交易價(jià)格外。此前人們一直對華娛估值很高，達7000萬(wàn)美元，而TOM實(shí)際僅出了680萬(wàn)美元就得到其64.1%的股權。
讓人頭痛的華娛
打出“無(wú)新聞、無(wú)色情、無(wú)暴力”口號的華娛臺是新加坡華人蔡和平在1995年3月創(chuàng )辦的一個(gè)普通話(huà)頻道，早在1997年就在當地政府的“默許”下取得廣東省的落地權，在珠江三角洲地區有了一定數量的觀(guān)眾。但經(jīng)營(yíng)狀況很不好，瀕臨破產(chǎn)。
2000年6月20日，一直在尋覓通向中國市場(chǎng)傳播渠道的時(shí)代華納相中了華娛已有的“默許播出權”，雙方一拍即合。那時(shí)的時(shí)代華納簡(jiǎn)直就是蔡和平的“救命稻草”。
時(shí)代華納收購了華娛電視，終于捏到了一張進(jìn)入內地電視領(lǐng)域的入場(chǎng)券。
“時(shí)代華納是在倉促之間做出決定的，商業(yè)上的構思并不完整�！壁w小兵這樣評價(jià)這場(chǎng)并購。由于倉促進(jìn)入，時(shí)代華納甚至來(lái)不及評價(jià)華娛的先天不足。
外來(lái)電視在中國內地推廣時(shí)的最大問(wèn)題，首先是語(yǔ)種。在深圳生活了10多年的趙小兵對此有深刻體會(huì )，由于語(yǔ)種的關(guān)系，廣東人更習慣看粵語(yǔ)節目，因此亞視、無(wú)線(xiàn)的收視率一直居高不下。普通話(huà)省份觀(guān)眾熟悉的“快樂(lè )大本營(yíng)”、“開(kāi)心辭典”在廣東省的收視率卻表現平平。
此外，打出“三無(wú)”旗號的蔡和平很想做一臺“純粹”的娛樂(lè )節目�？墒�，“三無(wú)”的節目定位使華娛的娛樂(lè )節目不夠刺激，很難吸引年輕人的眼球。特納廣播先后在2001年2月與7月進(jìn)行過(guò)兩次大的節目重組與重新包裝，但收效甚微。
“當年華納急于進(jìn)軍中國內地電視市場(chǎng)，完成戰略上的布局。在無(wú)法完成與亞視、無(wú)線(xiàn)的合作背景下，華納接受了華娛，可以說(shuō)是退而求其次�！壁w小兵說(shuō)。
這種狀況與時(shí)代華納當初的打算差距很大，2000年開(kāi)始全資控股華娛電視的AOL-時(shí)代華納公司曾經(jīng)躊躇滿(mǎn)志，對中國巨大的電視市場(chǎng)寄予厚望，希望把廣東省作為向中國腹地進(jìn)軍的橋頭堡。
但是，除了落地權，華娛臺的財務(wù)和業(yè)務(wù)等問(wèn)題上并沒(méi)有因為華納而發(fā)生根本改變。華納入主后，華娛電視還是一直處于虧損狀態(tài)。2002年華娛的廣告收益是45萬(wàn)美元。這個(gè)數目對于一家電視媒體而言實(shí)在是太少了。
時(shí)代華納在美國電視市場(chǎng)上的年收入達到188億美元，遠高于默多克新聞集團的40億美元�？墒窃谕七M(jìn)中國市場(chǎng)份額上，默多克顯得老練多了，而時(shí)代華納在中國的電視上卻總是苦無(wú)良策。
華納與央視的合作由來(lái)已久，時(shí)代華納集團旗下的美國有線(xiàn)新聞網(wǎng)(CNN)，80年代就已經(jīng)在北京設站，開(kāi)始與央視的合作了。中國觀(guān)眾每天看到的新聞聯(lián)播的國際新聞很多就是由CNN提供的。2003年初，時(shí)代華納與中央電視臺達成協(xié)議，前者提供的卡通節目放在中央一套播出，但與央視的合作是建立在“確保美國觀(guān)眾也可以收看到中央電視臺的節目”的基礎上。
“況且，這些業(yè)務(wù)不能為華納帶來(lái)利潤成長(cháng)�！壁w小兵認為。
時(shí)代華納的呆板性格
就華娛項目本身而言，華納轉讓股權是明智的，可是站在戰略的角度上考慮，這是時(shí)代華納的無(wú)奈之舉。那么，時(shí)代華納真地就這樣退出了嗎？
本土化做得差是不少?lài)鴥韧袑τ贏(yíng)OL-時(shí)代華納的一致看法。一位業(yè)內資深人士指出，“AOL-時(shí)代華納入主華娛后，由于絕大多數高層都是美國總部派的外籍員工，導致成本高，效率低，市場(chǎng)策略執行效果難達預想；而公司用華人也是以懂英語(yǔ)為首要標準，啟用的人對內地市場(chǎng)狀況并未能真正了解，難免影響節目制作和業(yè)務(wù)推展效果�！�
據了解，時(shí)代華納負責整合內容和制作的人員背景太單一，主要雇員都在香港，并不了解內地市場(chǎng)。
AOL-時(shí)代華納犯下的另一個(gè)兵家之忌，是旗下各機構分兵進(jìn)軍中國之后完全各自為政。各業(yè)務(wù)分部之間相互陌生，內部等級森嚴，在國內的派駐機構基本都沒(méi)有對外發(fā)言權。
時(shí)代華納公司和默多克的新聞集團更加不同的是兩家公司在經(jīng)營(yíng)理念和法律觀(guān)念上的差異�！度A爾街日報》指出，默多克采取的是步步為營(yíng)，逐漸贏(yíng)得中國政府乃至地方政府的青睞，通過(guò)公關(guān)手段開(kāi)拓電視業(yè)務(wù)。
對比之下，AOL-時(shí)代華納公司則一直呆板地拘泥于中國的各種規定，盡力避免觸及政策禁區。馬可寶說(shuō)：“我們在和中國打交道的時(shí)候，一直持有這樣的觀(guān)點(diǎn)，那就是我們希望正大光明地走前門(mén)，盡管花費的時(shí)間可能長(cháng)一些”。言下之意，對競爭對手默多克公司的做法頗為不屑。
同時(shí)，時(shí)代華納內部出現了債務(wù)問(wèn)題，這是它放棄華娛的導火索。
2002年AOL-時(shí)代華納的年度財報也讓人沮喪，預測AOL系統2003年在線(xiàn)廣告收益將下降40～50%之巨，總體利潤將下滑15～25%，而且，到2004年之前利潤將無(wú)法實(shí)現增長(cháng)。
默多克用了七八年的時(shí)間才讓星空衛視的財務(wù)收支基本持平的，相比之下，沒(méi)有人會(huì )讓馬可寶再虧損這么長(cháng)時(shí)間。
“盡管與時(shí)代華納公司270億美元的債務(wù)相比，特納出售華娛獲得的5000多萬(wàn)港幣簡(jiǎn)直是九牛一毛，但這符合整個(gè)公司目前的策略，也就是盡量變賣(mài)資產(chǎn)回收資金�！币晃粯I(yè)內人士這樣說(shuō)。(原題：時(shí)代華納無(wú)奈揮別中國 記者/劉英麗)
