王震乾對于客戶(hù)的尊重，絕對不是表面上的巴結，而是來(lái)自心底的真正感恩。對于落難的大客戶(hù)，王震乾也出手相助，不會(huì )翻臉不認人。長(cháng)期供應寶成、興昂鞋業(yè)和恒豐鞋材的新合豐公司董事長(cháng)陳文義特別提到，有一位曾經(jīng)下單給王震乾的大貿易商，后來(lái)生意失敗，王震乾就聘請他到公司擔任副總裁的重要職位，雖然這位貿易商后來(lái)三進(jìn)三出，沒(méi)有在恒豐待下去。但是看在陳文義眼里，王震乾就是那種“吃人一口，還人一斗”的人。

　　數字管理 小數點(diǎn)后四位的成本控制

　　臺灣中小企業(yè)協(xié)會(huì )理事長(cháng)林秉彬曾經(jīng)公開(kāi)訴苦：大企業(yè)的付款期限愈來(lái)愈長(cháng)，現在已拖到出貨后九個(gè)月才付款。但是三十多年以來(lái)，不管是在臺灣經(jīng)營(yíng)年營(yíng)收一百多萬(wàn)元臺幣的小鞋廠(chǎng)，還是在大陸、越南、印尼、俄羅斯經(jīng)營(yíng)年營(yíng)收三億多美元的大鞋廠(chǎng)，王震乾從來(lái)不曾拖欠供應商貨款，而且，連小數點(diǎn)后的貨款都要付清。

　　小數點(diǎn)后四位的貨款都要付，除了反映王震乾對供應商的照顧外，也反映他對于成本的控制能力。

　　有一回，王震乾當著(zhù)日本客人的面罵他的女兒、碩豐國際總經(jīng)理王曉萍，就是因為王曉萍回答不出某款鞋要補貨的確切數目，當王曉萍說(shuō)：“大概要補二百多雙！”王震乾緊接著(zhù)就問(wèn)：“是兩百多少雙？”顯見(jiàn)他對成本控管的重視。

　　在公司內部討論成本時(shí)，王震乾最讓高管信服的就是，他能隨口說(shuō)出某款鞋做一雙的成本是多少？做一百雙的成本是多少？做一千雙、一萬(wàn)雙、十萬(wàn)雙的成本是多少？如果做不到，他就追究是采購環(huán)節出問(wèn)題？還是生產(chǎn)環(huán)節出問(wèn)題？

　　由于對成本控制的能力，讓王震乾敢于嘗試各種有效的生產(chǎn)模式。

　　結盟共主 有錢(qián)大家賺的集團式作戰

　　首先是業(yè)界首創(chuàng )的“結盟——共主”模式：恒豐集團在二○○○年前后，曾經(jīng)年產(chǎn)一億雙鞋子，除了自己工廠(chǎng)的六千萬(wàn)雙外，其余四千萬(wàn)雙，是由其它協(xié)力廠(chǎng)生產(chǎn)。王震乾對這些協(xié)力廠(chǎng)持股五○%到九○%不等，允許他們以恒豐的名義接單，恒豐透過(guò)總管理處管控他們的產(chǎn)品質(zhì)量，但不干預協(xié)力廠(chǎng)的人事及營(yíng)運。各個(gè)獨立的諸侯一起努力，在三、四年內，把集團制鞋產(chǎn)量沖到一億雙。

　　而且，透過(guò)協(xié)力廠(chǎng)，王震乾還可以做一些他不方便接的訂單，例如Payless對手沃爾瑪的訂單。

　　然而，隨著(zhù)國際原料價(jià)格不斷攀升，王震乾投資的協(xié)力廠(chǎng)或供應商在成本控管上，越來(lái)越無(wú)法滿(mǎn)足王震乾的要求，最后，恒豐只能自行設廠(chǎng)生產(chǎn)原本外購的原料或半成品，進(jìn)行一條龍生產(chǎn)，并把工廠(chǎng)從廣州市區遷到郊區增城，從制革到鞋盒印刷，全部自己生產(chǎn)。在此同時(shí)，他也陸續切斷與協(xié)力廠(chǎng)的合作。

　　最近四年，缺工成為臺商最大的經(jīng)營(yíng)困難。一直秉持“要到河流上游取水”的王震乾，早在十年前就開(kāi)始到中國內陸和越南南部規劃設廠(chǎng)。

　　針對農村父母普遍不希望獨生子女離家的想法，王震乾又想出了“眾星拱月”的生產(chǎn)布局：在中心城市設一個(gè)組裝廠(chǎng)，然后在環(huán)繞中心城市的農村分別設十多個(gè)原料廠(chǎng)、半成品廠(chǎng)，讓這些工廠(chǎng)的工人可以就近上班。如此一來(lái)，既可以減少員工的流動(dòng)率，公司也不必花錢(qián)蓋宿舍。