中新網(wǎng)9月25日電 國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長(cháng)、著(zhù)名金融學(xué)家巴曙松日前在接受中華工商時(shí)報采訪(fǎng)時(shí)指出，并購重組本身并不是目的，而是提高公司發(fā)展能力的一個(gè)手段，通過(guò)并購重組發(fā)揮互補的優(yōu)勢，建立一個(gè)更大的平臺，發(fā)揮規模經(jīng)濟效應。
由中國科技大學(xué)管理學(xué)院參與發(fā)起的“2006年新徽商創(chuàng )業(yè)年會(huì )暨2005年安徽經(jīng)濟風(fēng)云榜”頒獎典禮暨論壇峰會(huì )在中國科技大學(xué)舉行，巴曙松在會(huì )上舉例說(shuō)，現代信息技術(shù)的大規模開(kāi)發(fā)很大一個(gè)成分是規模經(jīng)濟，如果原來(lái)是10個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)一個(gè)1000萬(wàn)元的軟件系統，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的成本就要100萬(wàn)元，現在有100個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的平均成本就只要10萬(wàn)元。再比如貸款業(yè)務(wù)，根據規定，對于單一客戶(hù)或前十大客戶(hù)的貸款不能超過(guò)整個(gè)資本金的一定比例，現在徽商銀行的資本金才20多個(gè)億，合并前資本金只有一兩個(gè)億的小商業(yè)銀行貸款規模就非常小，一個(gè)企業(yè)一旦成長(cháng)起來(lái)了，就無(wú)法給它貸款了，這就使部分快速成長(cháng)中的企業(yè)喪失了發(fā)展機會(huì )。整合之后，就部分解決了這個(gè)問(wèn)題。
同樣，對于證券公司、基金公司要不要整合，巴曙松認為不能簡(jiǎn)單回答說(shuō)“是”或“不是”。他表示，在世界范圍內，70%～80%的并購重組都是失敗的，真正能夠達到預期效果的比例有限。主要原因一個(gè)就是有沒(méi)有并購的必要，第二個(gè)就是并購之后能否順利磨合，包括企業(yè)文化、工作流程、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)模式等等，都需要磨合。
作為徽商銀行的獨立董事，巴曙松認為徽商銀行現在最大的難點(diǎn)還是在于整合。他表示，國有商業(yè)銀行也好、股份制商業(yè)銀行也好，它們都經(jīng)歷過(guò)一個(gè)走彎路的階段。比如交通銀行早期實(shí)行多級法人，不利于銀行的集中風(fēng)險控制、集中風(fēng)險產(chǎn)品創(chuàng )新、集中成本控制等需求，導致了很大的一個(gè)經(jīng)濟包袱，后來(lái)逐步走向一級法人�；丈蹄y行所合并的13家商業(yè)銀行與信用社，原先都是各自為政，現在整合于一個(gè)相對較大的平臺來(lái)共同發(fā)展，就需要改變原來(lái)的行為模式、思維模式以及工作流程、資源配置方式等。(陳良高 張穎 吳朝江）
