中新網(wǎng)9月13日電 題：徐工并購求解“愛(ài)情方程式” 看“婚嫁”風(fēng)險與機遇
特約記者 萌芳
本在今年盛夏，中國工程機械名聲顯赫的“閨秀”徐工與已然訂婚的“豪門(mén)巨子”凱雷步入“教堂”，就在“牧師”履行程序，即將宣布這對“新人”結為“夫婦”之際，有人跳出，高呼“我反對”。于是，一場(chǎng)原本被多方期待的“婚禮”，被迫中斷。
反對聲始發(fā)自被媒體稱(chēng)為欲橫刀奪“愛(ài)”者——三一總裁，面對“情敵”，“喜事”被攪黃的“準新郎”凱雷不甘示弱，搬來(lái)強勢“家長(cháng)”，向“準新娘”的“親爹媽”溫和施壓，力挺“完婚”。
三個(gè)多月來(lái)，有關(guān)徐工“婚姻”大事的議論和勸說(shuō)成為網(wǎng)絡(luò )及各方媒體一大熱點(diǎn)。
“頂婚”“自薦”：逐利與逞強之需
反對徐工“外嫁”凱雷者擔心有兩種：其一，徐工在中國剛剛建立起來(lái)的工業(yè)體系中，擔綱振興家族偉業(yè)之重任，若首肯其“嫁入”跨國豪門(mén)，“婚后”勢必為“夫婿”左右，無(wú)法履諾原本承負的振興國家裝備業(yè)的“職業(yè)重任”(一些業(yè)內人士所擔心的國家經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)安全問(wèn)題)；其二，徐工乃當下“華姐”之鳳首，身價(jià)不菲，凱雷求親聘禮太低(業(yè)界所言并購的對價(jià)問(wèn)題)，有失顏面。
對于此前徐工、凱雷如何花前月下、悄定終身的漫漫情路，似乎缺乏局外關(guān)注者，更鮮有阻止人。到“生米”將煮成“熟飯”，種種不妥經(jīng)高呼“我反對”者一串串提及，人們似乎發(fā)現，本屬于徐工個(gè)人的終身大事，一下子升級，成為了全民注目的國家大事。
三一為什么反對？發(fā)聲者列舉了很多理由，公眾看得最明白的無(wú)疑是：三一想取代凱雷，做徐工的“新郎”。
三一從行業(yè)新秀到成為黑馬，繼而躋身中國工程機械主力軍團，成長(cháng)的需要迫使其追求規模和效益取得持續突破。近年來(lái)，雄心勃勃的三一嘗試多元化戰略，先后涉足電子信息、新材料、客車(chē)制造等領(lǐng)域，結果大多以失敗告終；相反，以混凝土輸送泵為代表的主業(yè)，產(chǎn)值和利潤卻保持了穩定增長(cháng)。失敗的教訓與成功的經(jīng)驗雙向印證：做好做強工程機械，是企業(yè)當前最佳戰略。對于規模已頗有長(cháng)進(jìn)的三一，實(shí)現由大蛻變?yōu)閺姷慕輳綗o(wú)疑是并購，即“聯(lián)姻”，對象選擇上，強勢的中聯(lián)及其它處于高速上升階段的企業(yè)沒(méi)有可能，但對于既有較強產(chǎn)業(yè)協(xié)同和耦合價(jià)值且陷困于資金與體制障礙的徐工，卻不失為乘虛而“娶”的對象。
于是，在一些有著(zhù)經(jīng)濟民粹主義情緒者咄咄言辭評說(shuō)下，徐工在凱雷、三一非此即彼的選擇中，三一被力挺，儼然成最佳人選；此外，另一具普遍性的觀(guān)點(diǎn)則認為，徐工的終身大事越扯“麻紗”越多，最終得“父母”拍板才得解決。
事實(shí)上，在市場(chǎng)經(jīng)濟逐步走向完善的中國現階段，開(kāi)明的“父母”或出于責任，會(huì )對“兒女”“婚戀”有所關(guān)注，卻已不至于退回到“大包大攬”的時(shí)代。一定程度上，徐工的“終身大事”，徐工自己更具話(huà)語(yǔ)權。只是在“喜事”擱淺，各方熱議之時(shí)，徐工不妨理理頭緒，對即將面臨的選擇及“新婦”角色，作一番理性的思考。
產(chǎn)業(yè)聯(lián)姻：無(wú)度索取之痛
就像執著(zhù)真愛(ài)的人憂(yōu)郁于大行其道的經(jīng)濟丈量愛(ài)情深淺的法則一樣，徐工的“婚姻”在企業(yè)“婚戀”的逐利理念尚未撥亂反正之前，選擇的痛苦與惶恐是顯而易見(jiàn)的。
大多數情況下，企業(yè)并購當事人選擇對象，強勢一方主要考慮對方的可利用價(jià)值，譬如：對方的存量資產(chǎn)、資源，品牌、技術(shù)儲備和市場(chǎng)，等等；弱勢一方則更現實(shí)與短視，即“春宵一刻”后能換多少“賣(mài)身錢(qián)”？對于雙方，懂得站在自己和對方角度考慮“婚姻”價(jià)值及前途者，卻為數寥寥。于是，這場(chǎng)被借喻為“聯(lián)姻”的企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)，本該有利于雙方共同發(fā)展、促進(jìn)“夫妻恩愛(ài)”的長(cháng)效規則被“一錘子買(mǎi)賣(mài)”取代，神圣的“婚姻”歧變?yōu)楦髯孕膽压硖サ摹百u(mài)笑場(chǎng)”。
徐工案中，需要即時(shí)資金推動(dòng)企業(yè)改制并減除歷史包袱，是促使徐工“出嫁”的直接原因，至于花“彩禮錢(qián)”以外的事，譬如，凱雷的誠信品質(zhì)、凱雷的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，等等，卻似乎缺乏事前的深刻了解、把握或關(guān)心，頗有些邊走邊看甚至賭命壓保的玩冒險。結果卻是，凱雷在擊敗“竟婚”對手摩根大通，成為徐工的“未婚夫”后，昔日的“海誓山盟”皆成一紙空文。8月29日的《二十一世紀經(jīng)濟報道》在一篇試求還原凱雷并購徐工真相、題為《徐工案內幕:3.7億VS3.86億 凱雷如何贏(yíng)了摩根大通?》文中披露——凱雷在第二輪標書(shū)中許諾“除了此次投資的即期現金投入外，準備引進(jìn)徐州四個(gè)新項目，將在5年內(至2010年)在徐州投資約40億元人民幣以上，為徐工機械帶來(lái)年新增收入125億元人民幣以上，增加2700個(gè)以上的高收入就業(yè)機會(huì )，并為徐州市政府提供8億元人民幣新增增值稅收入……”事實(shí)卻是，“迄今為止，這些許諾2005年投產(chǎn)的項目，卻沒(méi)有兌現一分錢(qián)的投資�！�
今日之徐工處境頗似多年前在中國汽車(chē)起重機行業(yè)曾經(jīng)連中三元的“浦沅”——縱使產(chǎn)業(yè)前景光明，卻因企業(yè)積重難返、內發(fā)力漸弱，無(wú)法靠自身能力縱身躍起，后因借力“中聯(lián)重科”支撐和強力拉扯，得以“咸魚(yú)翻身”，驚險掠過(guò)“拐點(diǎn)”而進(jìn)入持續發(fā)展正途。對徐工而言，選挑“夫婿”即等于選擇借力的支點(diǎn)，視野之內，來(lái)自異域的跨國豪門(mén)凱雷，以及頻在博客“示愛(ài)”的民企新富三一是為可選；當然，跳出這非此及彼的圈宥，到更大范圍尋覓“門(mén)當戶(hù)對”意中人，也不無(wú)可能。
選嫁凱雷：當防棄婦之憂(yōu)
可能是出于經(jīng)濟弱國的自卑，在中國當前謀求經(jīng)濟強大、企業(yè)富有的大背景下，跨國婚姻在很大程度上是令當事人向往、旁觀(guān)者羨慕的，徐工對凱雷的示好以及蠢蠢外嫁，似乎也不能落此俗套。
由于尚未真正成為凱雷的“新婦”，因此，貿然對徐工“外嫁”的“婚后”生活進(jìn)行評測似乎難言客觀(guān)。不過(guò)，如果我們通過(guò)解構“幸�；橐觥钡年P(guān)鍵要素，以及分析“嫁”于外商的中國“佳麗”的生活現狀，不難對這樁“婚姻”的和諧程度及可能出現的風(fēng)險，作出初步評判。
《二十一世紀經(jīng)濟報道》提供的徐工并購案“桌面素材”，列舉了凱雷顯擺做徐工“新郎”的“六大優(yōu)勢”，如：承諾引進(jìn)柴油機和載重汽車(chē)及底盤(pán)項目；若有需要，愿對徐工科技進(jìn)行全面要約收購；愿意向徐工集團提供資產(chǎn)管理公司股份回購的“過(guò)橋”資金；整體交易對價(jià)可全部為舊股；愿繳納4000萬(wàn)人民幣投標保證金等。作為附件確定的雙方賠償責任中，凱雷單方面提出“若新增項目無(wú)法實(shí)現，凱雷無(wú)任何責任”，并不平等商定雙方賠償責任為：對于凱雷，最低索賠額為人民幣400萬(wàn)元(單項索賠)或人民幣800萬(wàn)元(多項索賠)；最高索賠額為交易價(jià)格的15%，但若徐工集團違反了賣(mài)方保證第1(徐工機械內公司依法設立、存續及簽署相關(guān)協(xié)議的權限)、2(待售股權)、17項(環(huán)保)，則最高索賠額為交易價(jià)格的100%。
字里行間，無(wú)不刻意彰顯凱雷居高臨下的自負與優(yōu)越。
顯然，在資金成為中國企業(yè)發(fā)展最稀缺資源的現階段，當“汗毛比腰粗”的跨國公司面對因經(jīng)濟不發(fā)達導致文化自卑明顯的中國企業(yè)，有著(zhù)絕對的話(huà)語(yǔ)權與主宰權。尊卑落差如此懸殊，并購對弱勢一方的“收獲”，無(wú)疑是失去對企業(yè)命運的掌控。
前車(chē)之鑒并不遙遠。
曾經(jīng)靠200萬(wàn)元起家的“南孚電池”，從小電池廠(chǎng)發(fā)展為世界第五大電池企業(yè)后，在1999年引摩根士丹利等海外投資基金進(jìn)駐，2003年被轉手海外競爭對手吉列控制。數輪轉讓之后，南孚電池的股份完全轉移到外資股東手中。摩根等外資不僅借此獲利超過(guò)5000萬(wàn)美元，還擁有南孚72%的股權，并掌控南孚的走向和命運。作為近年來(lái)海外投資基金收購中資企業(yè)熱潮的經(jīng)典案例，經(jīng)歷了完整投資基金運作流程(從進(jìn)入到實(shí)現增值到轉手)的南孚，最終成為被踩踏在外企腳下喪失民族品牌、生死由人的附庸，倫為昔日與己平起平坐的金霸王(吉列電池品牌)的加工基地。
與南孚同嘗“遺棄”之痛的，還有我國100家最大機械工業(yè)企業(yè)、軸承行業(yè)六家大型企業(yè)之一的西北軸承集團(西軸本想通過(guò)引進(jìn)外資，引進(jìn)技術(shù)，做大做強產(chǎn)業(yè)，卻不料遭遇外商從合資到獨資之變，終被凈身出戶(hù)，徒留“賠了夫人又折兵”之慘痛教訓)，以及因與柯達合資，而灑淚告別“中國名牌”的樂(lè )凱膠卷。
委身三一：經(jīng)濟權杖難容情
業(yè)界都很清楚，徐工并購案久拖不決，最焦慮的顯然是徐工。
8月中旬，自薦為“新郎”的三一總裁通過(guò)傳媒傳言：三一入主徐工機械，可以控股。旋即亮出其認為可行的解決方案：按照原收購計劃，徐工集團將其持有的徐工機械82.11%的股權轉讓凱雷徐工……在這個(gè)計劃中，三一占51%，凱雷占余下的30%多……這樣可以很好地實(shí)現徐工轉制，同時(shí)也可以使徐工牢牢地控制在我們自己手中。并稱(chēng)此方案是徐工的存量資產(chǎn)和三一增量資產(chǎn)的完美結合，同時(shí)加上凱雷的金融資本，將有助于徐工很好地實(shí)現轉制。
幫助徐工轉制，是否意味將其從國企體制轉變?yōu)槊衿篌w制？如果這樣，在方案設計者的潛意識里，民企應具有比國企更大的體制優(yōu)勢。然而，在中國企業(yè)領(lǐng)先之道研究及產(chǎn)業(yè)實(shí)踐前沿建樹(shù)頗豐的著(zhù)名學(xué)者、華南理工大學(xué)經(jīng)濟與貿易學(xué)院副院長(cháng)陳春花教授十多年深入中國名企(包括國有與民營(yíng))研究，得出的結論卻并非如此。她指出，國企與民企的體制差異并非決定企業(yè)優(yōu)劣的關(guān)鍵因素，任何體制均能衍生有助企業(yè)高效運轉的機制和運營(yíng)模式，這如同世上沒(méi)有最好的經(jīng)濟學(xué)流派，高低差異取決于各流派間研究成果的精細程度和功力深淺。
一位工程機械類(lèi)專(zhuān)業(yè)報刊的資深人士曾向記者談及“不少民營(yíng)企業(yè)在做大之后，行事風(fēng)格越來(lái)越像傳統國有企業(yè)”的擔憂(yōu)，譬如：民企管理者更喜歡被屬下稱(chēng)為領(lǐng)導，管理的行政色彩越來(lái)越濃，權力的集中日趨明顯。他告訴記者：“三一”給他留下的越來(lái)越像“國企”的印象非常深刻。
曾作為中國股權分置改革第一股的“三一”，董事長(cháng)梁穩根個(gè)人持股比例相對許多國企上市公司，一股獨大的現象十分典型：有資料顯示，截至今年6月31日，擁有三一集團58.54%股權的梁穩根，通過(guò)三一集團(擁有三一重工66.34%的股份)、三一汽車(chē)(擁有三一重工2.62%的股份，三一汽車(chē)92.04%的股份為三一集團所有)兩公司，間接持有三一重工的股份比例高達40.231%，約1.931億股；數倍于第二大股東唐修國(擁有三一集團9%股份)、第三大股東向文波(擁有三一集團8%股份)。目前，經(jīng)濟界對于國內上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與股權集中度的相關(guān)性研究顯示：當大股東持股比例較高時(shí)，大股東有激勵收集信息并監督管理層，甚至會(huì )在公司經(jīng)營(yíng)不善時(shí)通過(guò)代理權之爭和接管替換現有管理層，從而有利于克服現代公司中的委托代理問(wèn)題，此時(shí)大股東持股比例與公司績(jì)效正相關(guān)；然而當大股東持股比例達到能夠掌握公司控制權時(shí)，大股東會(huì )利用控制權謀取個(gè)人私利(大股東利用控制權獲取個(gè)人收益的手段包括強制控股公司進(jìn)行有利于大股東的不公平交易、投資有利于大股東而損害公司價(jià)值的項目、為大股東提供擔保、給大股東支付特別股利、占用控股公司資金等)，此時(shí)大股東持股比例與公司績(jì)效負相關(guān)。從三一個(gè)案分析，第一大股東持股比例遠高于第二至第五甚至更多大股東持股比例之和(后四者持有三一集團的股份總和為30%)，導致制衡股東先天性缺位，一股獨大而招致的決策與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，將大為提高。
根據知名管理咨詢(xún)專(zhuān)家彭劍鋒教授的研究，在中國現階段，從管理者“一言堂”到團隊決策，是為中國企業(yè)從起步到實(shí)現快速成長(cháng)發(fā)展的必經(jīng)階段。在企業(yè)內部，話(huà)語(yǔ)權不單由管理分工決定，更重要的是股權的權重。對于三一，由于股權結構中制衡力量的先天缺失，導致第一股東的權力至高無(wú)上，甚至可能成為經(jīng)濟實(shí)體中的“太上皇”——倘若三一能如愿將徐工“征服”，其可預見(jiàn)的結果必然是：三一的沉浮由梁穩根一個(gè)腦袋決定，徐工2萬(wàn)多職工的去留全憑梁穩根一個(gè)腦袋定奪。
有人會(huì )提出，盡管三一股權集中對決策造成風(fēng)險，但是民企逐利的秉性，卻有利于幫助在公平與效率間難以定奪的國企，恢復企業(yè)追求利潤的本性。能達成這一愿景，對三一或者徐工，無(wú)疑將是不錯的結果。
如果我們將雙方的這一“共同”愿景作進(jìn)一步思考，卻會(huì )發(fā)現，兩者其實(shí)存在難合之天塹。
這主要表現為屬于傳統文化范疇的義利取舍與權重問(wèn)題。對于勞動(dòng)者逾兩萬(wàn)的徐工，并購作為推進(jìn)國企改制的途徑，人員的妥善安置是為首先考慮的問(wèn)題之一。正如經(jīng)濟學(xué)家周其仁指出，由于長(cháng)期的低工資和企業(yè)缺乏競爭力，國企職工的技能尚處于競爭乏力的水平。在目前我國失業(yè)救助和社會(huì )保障還沒(méi)有健全和完善之前，讓成長(cháng)于計劃經(jīng)濟時(shí)代的職工一夜間失去“鐵飯碗”，接受市場(chǎng)挑選，是頗不利于社會(huì )穩定和國企改革穩步推進(jìn)原則的。從三一以經(jīng)濟利益驅動(dòng)的徐工并購需求看，徐工品牌、產(chǎn)品線(xiàn)和市場(chǎng)地位是為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，對于徐工背負著(zhù)的逾兩萬(wàn)的人員，顯然是謀求解脫的沉重“包袱”。
鐘情于目前暫陷困境的徐工并欲“娶”之，對于“候選新郎”，除了展示自己的財力，更為重要的是一種誠意，一種讓“待嫁新娘”有歸宿感的責任。
考察三一的發(fā)展不難看出，不曾為歷史包袱“買(mǎi)單”的三一，在追求利潤這一企業(yè)至高需要原則下，缺失的正是勇于承擔的責任：勞動(dòng)力配置完全由企業(yè)效益和生產(chǎn)需求主導，因社會(huì )保障不健全導致勞動(dòng)者個(gè)體失業(yè)而產(chǎn)生的生存危機，也全然由勞動(dòng)者個(gè)體承擔。特別是近兩年，在國內工程機械行業(yè)經(jīng)受宏觀(guān)調控影響市場(chǎng)波動(dòng)較大的時(shí)候，三一的用人彈性可謂是創(chuàng )行業(yè)“翹楚”：在中聯(lián)、柳工、徐工等同樣是因開(kāi)工不足，卻仍守著(zhù)自己的員工，安排富余人員休整、輪流培訓，以提高上崗技能時(shí)，三一卻是在業(yè)界掀起的一次性裁掉數千人的減員風(fēng)暴，讓不能即時(shí)為企業(yè)創(chuàng )造利潤的工人回流社會(huì )，旋即又以“障眼法”向社會(huì )廣發(fā)英雄帖，虛張聲勢地招聘，大勢營(yíng)造行業(yè)雖受宏觀(guān)調控影響而三一卻能逆市飛揚、大展鴻圖的“繁榮”；還是在市場(chǎng)大幅下滑的非常時(shí)期，對于處同一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈卻居弱勢的國內零配件供應及配套廠(chǎng)商，強勢的三一毫不容情地選擇將危機完全轉嫁。種種脫險之措，均彰顯其面臨危機時(shí)，顧自逃生，而全然不顧其他利益相關(guān)體生死的價(jià)值取向。這種以追求企業(yè)個(gè)體利潤最大為至高原則的所謂“商道”，不僅有悖于中國現今倡導的經(jīng)濟與社會(huì )和諧發(fā)展之道，也有損于產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展需著(zhù)力構建的和諧生態(tài)環(huán)境。我們完全可以想像到，如果三一收購徐工，在抽走徐工之“精華”后，對于余下的“包袱”，三一將會(huì )做如何處置！
牽手中聯(lián)：“斷橋”借“傘”續前緣
中聯(lián)的低調和漸行漸遠，對于志在必“嫁”的徐工，不知是喜是憂(yōu)。
在徐工選郎頗多曲折之際，有媒體錯會(huì )中聯(lián)掌門(mén)人之意，冒失地把中聯(lián)也拉進(jìn)“比武招親”者行列。然而，隨后中聯(lián)一如繼往的低調和不回應，卻委婉表明了其堅守不攙和這場(chǎng)“剪不斷、理還亂”并購鬧劇的初衷。
比起行事高調的三一，中聯(lián)所表現的務(wù)實(shí)與專(zhuān)注，亦與其掌門(mén)人性格如出一轍。業(yè)界認為，不與徐工結親，中聯(lián)也能做行業(yè)最強；但是，如果雙方有緣牽手，對于提升中國工程機械行業(yè)迎對跨國企業(yè)的整體實(shí)力大有裨益，這也不失為行業(yè)一大幸事。
遠離徐工并購紛爭的“中聯(lián)”，在今年7月已完成董事會(huì )架構的重大變革：一批中聯(lián)創(chuàng )始人及為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞的重臣，成建制退出董事會(huì )，席位讓予中聯(lián)重科新加盟機構代表，以及來(lái)自企業(yè)外部、有利在源頭和決策上對董事會(huì )決策和運營(yíng)監督的獨立董事。退出董事會(huì )的重臣，根據各自管理經(jīng)營(yíng)特長(cháng)，競聘屬執行范疇的管理職位，以業(yè)績(jì)指標為競選綱領(lǐng)。
管理學(xué)界認為，董事會(huì )構架體現的是企業(yè)對“財富”的理解，管理實(shí)踐才能確保企業(yè)實(shí)現對社會(huì )貢獻的價(jià)值。中聯(lián)重科董事會(huì )從過(guò)去主要由內部人控制到走向社會(huì )共同經(jīng)營(yíng)，其企業(yè)財富社會(huì )化的定位自是不言而明；以新機制激勵企業(yè)創(chuàng )富干將放棄“媳婦熬成婆”的惰念，在執行崗位上競技才華，以績(jì)效論英雄，其結果有利于企業(yè)為社會(huì )創(chuàng )造更多財富。
伴隨企業(yè)作強思想變革而動(dòng)的，是中聯(lián)一系列不事張揚的行動(dòng)：向海內外公開(kāi)招聘高、中級管理和營(yíng)銷(xiāo)精英，其旨在于拓展海外市場(chǎng)；與國內外土方機械專(zhuān)業(yè)設備企業(yè)洽談合作，以完善企業(yè)工程機械設備體系的最后一個(gè)空白點(diǎn)，成為該領(lǐng)域第一個(gè)系列設備全能制造商。到實(shí)現國內、國際市場(chǎng)雙翼齊飛，產(chǎn)品體系全線(xiàn)完備，具有良好體制與機制支撐的中聯(lián)，從快跑到騰飛，即指日可待。
同為國企，中聯(lián)通過(guò)不屈不饒地求索，實(shí)現了穩健成長(cháng)，其行業(yè)影響力躍居國內企業(yè)之首(2005年領(lǐng)銜中國工程機械躋身全球工程機械50強)；從可持續發(fā)展要素分析，其由“獨樂(lè )樂(lè )”到“與人樂(lè )樂(lè )”的股權結構及因此衍生的運營(yíng)機制，莫不表現出對于家族式和關(guān)鍵人控制式企業(yè)更為明顯的優(yōu)勢。
中聯(lián)的成長(cháng)，在徐工是一種希望，也是一種無(wú)言的呼喚：與其“低聲下氣”向豪門(mén)凱雷“求歡”，聽(tīng)任信奉“經(jīng)濟實(shí)力說(shuō)話(huà)”的民企新富“強娶”，倒不如學(xué)“白娘子”，“斷橋”借“傘”，一續前緣。
名為斷橋，實(shí)則連而不斷，這正如目前中聯(lián)與徐工間有些微妙的相處狀態(tài)。
此前據媒體報道，中聯(lián)與徐工早在計劃經(jīng)濟時(shí)代就已締結因緣——中聯(lián)重科母體長(cháng)沙建設機械研究院對工程機械行業(yè)所有企業(yè)(包括徐工)有過(guò)技術(shù)輸出，徐工第一臺壓路機、起重機技術(shù)都曾由長(cháng)沙建機院提供；在進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟初期的上世紀八十年代，雙方曾合作開(kāi)發(fā)兩個(gè)國家“八五”科技攻關(guān)項目——160噸全路面起重機，稀漿封層攤鋪機。
雙方能聯(lián)手承擔國家級科研攻關(guān)課題，顯見(jiàn)各自在科研開(kāi)發(fā)方面難能可貴的優(yōu)勢互補。徐工方面，最大的財富在于久經(jīng)市場(chǎng)歷練而形成的對于市場(chǎng)需求的透徹把握能力，以及由需求推動(dòng)的科研開(kāi)發(fā)實(shí)力的精進(jìn)；中聯(lián)方面，其主要技術(shù)依托者長(cháng)沙建機院屬于行業(yè)唯一國家級科研機構，其雄厚的技術(shù)儲備與居于行業(yè)前沿的技術(shù)創(chuàng )新能力，經(jīng)嫁接于中聯(lián)這個(gè)產(chǎn)業(yè)化平臺，其“居高聲自遠”的優(yōu)勢更加銳不可擋。倘若雙方能夠實(shí)現整合，將有利于練就在科技前沿與市場(chǎng)前沿均游刃有余的行業(yè)最具鋒芒的寶劍，并以此形成中國工程機械行業(yè)缺位至今的核心競爭力。
從中外工程機械的產(chǎn)品結構來(lái)看，目前，國內品牌中低端產(chǎn)品已較完備且市場(chǎng)份額有優(yōu)勢，但在技術(shù)附加值更高的高端產(chǎn)品領(lǐng)域，國外產(chǎn)品依然十分強勢。就中國整個(gè)行業(yè)而言，從企業(yè)現有規模和實(shí)力來(lái)看，靠某個(gè)企業(yè)“單打獨斗”去改變大局顯然是困難的。倘若中聯(lián)和徐工能夠站在行業(yè)利益的立場(chǎng)，通過(guò)現有產(chǎn)品體系整合，以規模提升行業(yè)在中低端產(chǎn)品市場(chǎng)的利潤率，以更強大的技術(shù)和資本實(shí)力投入高端產(chǎn)品的研發(fā)并形成自主知識產(chǎn)權，從整體上拉升中國工程機械在全球市場(chǎng)的影響力，中國制造在世界工程機械領(lǐng)域的核心競爭力形成，也就指日可待。
與跨體制并購相比，中聯(lián)與徐工若能實(shí)現整合，雙方將經(jīng)歷的磨合相對會(huì )融合得多——經(jīng)歷過(guò)國企改革“陣痛”的中聯(lián)，更能理解徐工的苦楚，也更有經(jīng)驗指導徐工兩萬(wàn)員工實(shí)現角度轉換與實(shí)施職業(yè)規劃。此前，中聯(lián)通過(guò)并購英國“保路捷”，特別是國企“浦沅”和“湖機”，確保其從平穩過(guò)渡到效益和競爭力持續大幅增長(cháng)，摸索出一套既有利于職工相對穩定，又能將國企員工逐步轉變?yōu)檫m應現代企業(yè)制度的企業(yè)新員工的方法，并形成了大異于“勝者為王”、“弱肉強食”的并購文化，在企業(yè)實(shí)踐中形成了通過(guò)并購促進(jìn)雙方共贏(yíng)并結成戰略聯(lián)盟，以企業(yè)間的平等與獨立實(shí)現資源整合及優(yōu)化配置的企業(yè)整合的新型模式。這種國企間整合的結果，挽救了掙扎于生死線(xiàn)上的“湖機”、“浦沅”，還協(xié)助它們創(chuàng )下歷史最高的經(jīng)濟業(yè)績(jì)和技術(shù)水平。
這種探索的成功，對于至今仍堅守著(zhù)國企“沉船”不及逃生的產(chǎn)業(yè)工人，是重燃的希望；對于高聲為國企唱“挽歌”的學(xué)者，是一種驚醒。
這種探索的成功，對于至今仍堅守著(zhù)國企陣地不離不棄的產(chǎn)業(yè)工人，是重燃的希望；對于某些高聲為國企唱“挽歌”的學(xué)者，是一種警醒。
對于中聯(lián)，僅僅滿(mǎn)足于做國內市場(chǎng)第一而選擇“獨行”也未嘗不可，從目前中聯(lián)擺開(kāi)的架勢看，也確頗有一番做事業(yè)的陣勢。但是，“獨行”對于中聯(lián)來(lái)說(shuō)，就真是一種最好的選擇方式嗎？在保有自我發(fā)展的驕傲的同時(shí)，也許在不遠的將來(lái)中聯(lián)將為“獨行”稱(chēng)霸的夢(mèng)想付出巨大的代價(jià)！因為，在成就行業(yè)第一的戰場(chǎng)上，中聯(lián)勢必迎戰規模、品牌、技術(shù)等力量都相當強大的徐工�！皟苫⑾酄�，必有一傷”，在這場(chǎng)戰斗中，不管誰(shuí)是最后的贏(yíng)家，都將付出可想而知的巨大代價(jià)。而中聯(lián)要奪取桂冠，必將傾盡智慧、財力，而“窮其一生”的獲得是否又將在談笑間灰飛湮滅？！
而客觀(guān)地看，如果中聯(lián)選擇和徐工攜手，強強聯(lián)合，不僅可以避免這場(chǎng)殘酷的爭斗，而且能以最快的速度最大限度地整合行業(yè)資源，完善自己的產(chǎn)業(yè)短板。這又何嘗不是一種智者的“快意江湖”呢？！
同樣，對于處在并購風(fēng)口浪尖的徐工，在決意于凱雷或者其它“俊郎”之前，務(wù)必請三思而后行。
