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　　高速開(kāi)店暴露管理“過(guò)度靈活”

　　1995年，家樂(lè )福進(jìn)入中國市場(chǎng)，其鮮明的市場(chǎng)策略及相對靈活的管理政策，使其在華門(mén)店數大增，以大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)牢牢占領(lǐng)了一線(xiàn)城市和二線(xiàn)經(jīng)濟發(fā)達市場(chǎng)。盡管家樂(lè )福擅長(cháng)打政策擦邊球方式開(kāi)店橫沖直撞，快速布局布點(diǎn)，甚至有違規開(kāi)店嫌疑，遭受業(yè)內詬病，但也帶來(lái)了先進(jìn)的零售業(yè)經(jīng)驗，激活了中國零售市場(chǎng)，部分本土零售商在與家樂(lè )福的競爭和學(xué)習中逐漸成長(cháng)壯大。很多本土零售商毫不避諱地承認，為了學(xué)習家樂(lè )福，曾經(jīng)連續在家樂(lè )福賣(mài)場(chǎng)蹲點(diǎn)。人人樂(lè )創(chuàng )始人何金明就曾表示，在與家樂(lè )福的競爭中，學(xué)會(huì )了家樂(lè )福的“狼性”文化，學(xué)會(huì )了強勢促銷(xiāo)等等。

　　與沃爾瑪中央集權制和強調按流程標準管理不同，為了保持各門(mén)店的靈活性，家樂(lè )福起初采取“充分授權，以店長(cháng)為核心”的運營(yíng)模式，把促銷(xiāo)、采購、定價(jià)權等下放到各門(mén)店。零售業(yè)精確營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家胡春才分析，家樂(lè )福繼承了法國人的浪漫，管理政策相對靈活，門(mén)店店長(cháng)的權力很大，但是當規模足夠大的時(shí)候，其內耗及規模不經(jīng)濟的弊端就表露無(wú)遺了。

　　此前曾供職家樂(lè )福的上海輔迅管理咨詢(xún)有限公司董事長(cháng)王濤表示，家樂(lè )福早期在內部管理上比較混亂，給各店長(cháng)、科長(cháng)下放的權力很大，很容易出現漏洞。而記者收集各方資料發(fā)現，過(guò)度的靈活性也滋生了員工腐敗，曝出多起員工受賄案。如2008年6月，北京家樂(lè )福馬連道店精肉科原科長(cháng)劉連杰對于其2006年6月至2007年7月收受亞太公司及華都肉雞公司好處費21568元的指控就當庭認罪。這些腐敗事件，也給家樂(lè )福品牌及公關(guān)形象造成了不利影響。

　　業(yè)內人士指出，在系統不強大的管理模式下，就需要大量人工去管控，開(kāi)店速度過(guò)猛，管理就跟不上來(lái)。而沃爾瑪由于有一條嚴格的系統管理流程，不管開(kāi)多少家門(mén)店，都不會(huì )存在管理短缺問(wèn)題。

　　據一位接近家樂(lè )福的人士透露，目前家樂(lè )福已在逐步收回采購等權力，加強一定的總部集權，但是，由于很多績(jì)效等機制沒(méi)有跟上改革步伐，店長(cháng)薪水沒(méi)有很強的競爭力，造成各門(mén)店斗志不如從前，店長(cháng)流失率較高。