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　　戰略單一致使霸主地位被撼

　　對于家樂(lè )福在華失去門(mén)店數和單店銷(xiāo)售“雙冠”位置，有專(zhuān)家認為，這與家樂(lè )福的戰略單一、缺乏靈活性有關(guān)。

　　據悉，金融危機后，為了快速搶占區域市場(chǎng)，比家樂(lè )福晚到中國的沃爾瑪、TESCO、樂(lè )天瑪特等外資零售巨頭，除了在門(mén)店拓展上借助并購方式靈活開(kāi)店外，也增加了購物中心、社區店等其他業(yè)態(tài)來(lái)最大范圍搶占區域零售市場(chǎng)份額。TESCO等零售企業(yè)還在中國大量發(fā)掘商業(yè)地產(chǎn)盈利渠道。而家樂(lè )福一直堅持大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，僅在成都嘗試了“購物中心”業(yè)態(tài)。

　　“其實(shí)家樂(lè )福也嘗試通過(guò)并購方式開(kāi)店，在中國和其他市場(chǎng)都有過(guò)并購案例，”一位家樂(lè )福內部人士介紹，但是通過(guò)并購發(fā)現，需要磨合的方面太多，其整合時(shí)間和效率太漫長(cháng)，還不如自己開(kāi)店省事、穩妥。針對其他零售商多元化的發(fā)展策略，該人士認為，把資金分散發(fā)展其他業(yè)務(wù)，搞多元化的好壞與否，現在下結論還為時(shí)過(guò)早。

　　相關(guān)專(zhuān)家表示，零售巨頭的任何戰略都與其背后資本有關(guān)。家樂(lè )福在中國市場(chǎng)長(cháng)期處于霸主地位，但是在全球市場(chǎng)與沃爾瑪相比，沃爾瑪排名全球第一，家樂(lè )福在資金方面不及沃爾瑪。所以在中國市場(chǎng)戰略方面，家樂(lè )福強調單店盈利，而沃爾瑪在戰略上更急于開(kāi)拓市場(chǎng)，可以長(cháng)時(shí)間培育市場(chǎng)。這一戰略的差異也體現在對供應商的態(tài)度上。家樂(lè )福追求短期壓榨，對供應商一上來(lái)就收錢(qián)，而沃爾瑪則講究供應鏈的管理。

　　同時(shí)，家樂(lè )福的供應鏈管理也常常被拿來(lái)與老對手沃爾瑪相比。曾有海外媒體報道，為控制成本，沃爾瑪不惜依靠高科技管理手段，以4億美元發(fā)射一顆商用衛星，讓全球門(mén)店聯(lián)網(wǎng)，1小時(shí)內就能盤(pán)點(diǎn)完所有商品銷(xiāo)量，使得沃爾瑪銷(xiāo)售成本低于同業(yè)平均銷(xiāo)售成本的3%左右。并且其自有的一套高效率的物流系統也能通過(guò)各種方式壓縮供應鏈成本。而家樂(lè )福則較少采用科技手段，在中國市場(chǎng)以供應商自送貨物為主。

　　一位不愿具名的零售業(yè)管理人士表示，沃爾瑪通過(guò)供應鏈管理，還能長(cháng)期給供應商施加壓力，在給供應商訂單不斷增加的情況下，可以通過(guò)壓價(jià)來(lái)降低成本，把對供應商的“強勢”隱藏在供應鏈中。

　　在王濤看來(lái)，外資零售企業(yè)在國外的很多先進(jìn)科技系統短時(shí)間內在國內還沒(méi)有生存土壤，家樂(lè )福在門(mén)店數量和單店銷(xiāo)售上被沃爾瑪和大潤發(fā)趕超，最根本的原因還在于管理和零供關(guān)系上。(熊海鷗)