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　　人才關(guān)

　　海外并購是一項復雜的系統工程，需要并購雙方都付出極大的人力和物力。由于并購方往往牽涉多個(gè)國家，收購談判中具有豐富國際工作背景的人才就成為了境外并購不可或缺的因素。中國汽車(chē)企業(yè)應當盡早有意識地儲備和培養海外并購所需要的各類(lèi)人才，著(zhù)重培養中高級管理人員的全球視野。

　　科爾尼管理咨詢(xún)公司的一項研究報告認為，中國汽車(chē)行業(yè)整體缺乏能夠掌控大型并購項目的人才，包括項目管理、前期調研、談判、整合規劃及整合實(shí)施等。調查結果顯示，大多數中國汽車(chē)企業(yè)還沒(méi)有意識到人才缺乏是主要的并購瓶頸問(wèn)題之一，而是把缺乏海外并購經(jīng)驗和缺乏資金視為最主要的兩大制約因素。

　　2008年金融風(fēng)暴導致華爾街和美國汽車(chē)行業(yè)的大規模裁員，中國對于這些海外優(yōu)秀人才，特別是具有亞洲背景的人才是一個(gè)非常有吸引力的選擇。這為中國汽車(chē)企業(yè)間接擴充了并購等方面的人才庫。

　　熟悉和了解被收購方所在國家文化、法律和社會(huì )環(huán)境的人才是收購團隊必要的組成部分。2009年成功收購薩博資產(chǎn)的北汽曾透露，北汽同外方談判的團隊中大多數都是高級人才，其中一半是具有國外工作背景的海歸派。他們?yōu)槭召彽某晒α⑾潞柜R功勞。吉利在收購福特旗下的沃爾沃品牌過(guò)程之中也經(jīng)歷了種種波折。為推進(jìn)沃爾沃的收購，吉利專(zhuān)門(mén)吸納了來(lái)自英國B(niǎo)P等公司具有多年跨國工作經(jīng)驗的高級人才。

　　印度塔塔集團CEO穆瑟拉曼說(shuō)：“企業(yè)間的文化差異必然存在，因此制定企業(yè)發(fā)展戰略要注重差異化定位�！蔽譅栁旨瘓F高級副總裁潘偉博表示，充分了解目標企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、所在國的法律與社會(huì )環(huán)境、可能的政治障礙是第一步。并購后的企業(yè)整合同樣艱巨，需要面對管理層磨合、企業(yè)文化差異、工會(huì )、與社區的關(guān)系、環(huán)保等種種問(wèn)題。

　　境外并購的完成并非意味著(zhù)成功。汽車(chē)行業(yè)的境外并購完成之后，往往伴隨著(zhù)數量更為巨大的后期投入。要使收購項目獲得成功并非易事，必須盡力留住被收購企業(yè)長(cháng)時(shí)間培養出來(lái)的有經(jīng)驗的員工。印度的塔塔公司從福特手中成功收購路虎之后，公司管理層前往路虎工廠(chǎng)安撫有著(zhù)豐富經(jīng)驗的員工，承諾給他們發(fā)揮空間，為該項目的扭虧為盈打下良好基礎。

　　溝通關(guān)

　　在汽車(chē)行業(yè)，品牌往往是企業(yè)長(cháng)時(shí)間苦心孤詣在消費者心目中積累的良好口碑，往往也維系著(zhù)一個(gè)國家和人民強烈的民族情愫。

　　無(wú)可否認，我國汽車(chē)工業(yè)相對發(fā)達國家起步晚，底子薄，相對弱小。發(fā)達國家從政府到民眾往往對中國汽車(chē)企業(yè)存在偏見(jiàn)和質(zhì)疑，這也成為影響并購進(jìn)程的外部因素。在國外媒體報道吉利汽車(chē)收購沃爾沃的新聞之后，一些不了解情況的外國網(wǎng)民在發(fā)帖質(zhì)疑：“吉利是什么公司？能幫助沃爾沃重現輝煌嗎？”因此，如何充分利用各種渠道向被收購方所在國傳達誠意就成為了擺在中國汽車(chē)企業(yè)面前的難關(guān)。