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　　事實(shí)上，溝通是企業(yè)海外并購后進(jìn)行國際化運作不得不面臨的課題，往往事關(guān)成敗。上汽收購雙龍股權后同工會(huì )屢屢發(fā)生矛盾，溝通不暢最終導致雙方?jīng)_突升級，合作難以為繼，為汽車(chē)企業(yè)海外并購提供了一個(gè)反面教材。

　　上汽集團副總裁、上海通用汽車(chē)總經(jīng)理丁磊說(shuō)，根據其20多年汽車(chē)從業(yè)經(jīng)驗以及與國外伙伴合作的經(jīng)驗，對不熟悉中國投資環(huán)境的人，他們會(huì )很不適應，但如果雙方溝通及時(shí)有效，使他們對中國的國體、國情、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境、商業(yè)模式和商業(yè)理念有充分的認識，就能使雙方能夠有效合作。

　　羅斯柴爾德銀行澳大利亞執行主席特雷弗·C·羅威表示，缺乏溝通是中國海外并購成功的主要障礙。為了降低海外并購風(fēng)險，中國企業(yè)聘用了解當地市場(chǎng)的各種顧問(wèn)團隊至關(guān)重要。與被收購方、當地政府相關(guān)部門(mén)、媒體等利益相關(guān)方從一開(kāi)始就保持著(zhù)良好的溝通是吉利等中國企業(yè)成功進(jìn)行海外并購的一個(gè)重要因素。另外，以合資公司作為并購主體、較早聘用當地的顧問(wèn)團隊、遵循當地法律法規和商業(yè)規范進(jìn)行運作、具有良好的公司治理架構、能夠令人信服地闡明交易將給當地經(jīng)濟帶來(lái)的好處等，也有助于中國企業(yè)順利實(shí)施海外并購。

　　文化關(guān)

　　各國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)念并不相同。在跨國并購中，完美地處理好企業(yè)文化之間的沖突是并購項目成功的保證。中國鋁業(yè)公司總經(jīng)理熊維平認為，東西方文化的沖突在并購中是最大的阻力。

　　另外，國外企業(yè)作為就業(yè)平臺，往往為所在地政府珍視。因此，除了追求利潤之外，發(fā)達國家的企業(yè)往往承擔著(zhù)提供就業(yè)機會(huì )的義務(wù)。而能保留住就業(yè)崗位也經(jīng)常成為跨國并購協(xié)議中的必要內容。在上汽雙龍案例中韓國工會(huì )對上汽的部分指責就是，上汽當初承諾的部裁員與投入巨資都沒(méi)有做到。

　　中國的企業(yè)在海外成功尤其是在收購方面的成功案例不多。例如此前上汽收購雙龍以及騰中重工收購悍馬汽車(chē)都以失敗告終，所以對于海外汽車(chē)品牌收購而言，中國汽車(chē)企業(yè)還沒(méi)有成功的經(jīng)驗。中國企業(yè)的企業(yè)文化往往是集中化的，與外國公司的企業(yè)文化不容易銜接。

　　并購方與被并購方的企業(yè)理念不同，是并購方必須面對的棘手問(wèn)題�，F實(shí)情況往往十分復雜，需要依據不同的情況作出不同的選擇。日本的豐田公司當初在美國市場(chǎng)擴張之初，刻意將當地員工派往日本總部學(xué)習，向他們灌輸豐田的企業(yè)文化，幫助其理解其精益生產(chǎn)方式，為其在美國市場(chǎng)的成長(cháng)打下堅實(shí)基礎。塔塔公司收購路虎和捷豹之后充分認識到兩個(gè)品牌同自身定位的不同之處，放手讓其獨立運作，最終兩個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)都開(kāi)始好轉，也贏(yíng)得了被收購方以及當地民眾的信心，這也是一個(gè)充分尊重文化差異最終獲得成功的典范。

　　沃爾沃集團高級副總裁潘偉博表示，海外并購有機遇也有挑戰，企業(yè)文化帶來(lái)的挑戰比技術(shù)方面的挑戰更大。沃爾沃品牌是一個(gè)強勢品牌，品牌精髓包括三個(gè)方面，即品質(zhì)、安全和環(huán)�！，F在吉利從福特手中接牌，相信吉利對于沃爾沃轎車(chē)的品牌價(jià)值認識得比較透徹，并對與吉利進(jìn)行合作仍有充分的信心。

　　然而，中國社會(huì )科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所工業(yè)發(fā)展室研究員趙英認為，文化方面的整合是最難的。吉利是一個(gè)沒(méi)有合資經(jīng)歷的公司，與上汽還不一樣。上汽和通用在國內已經(jīng)磨合很長(cháng)時(shí)間，對外國經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式比較熟悉，而吉利本身是很本土化、很草根的企業(yè)。因此，吉利要摸索一個(gè)適合沃爾沃的管理方式，還是比較難的。(侯雪靜 饒博 鄧伽)