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　　2000

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫在2000年4月“崩塌”，數萬(wàn)家雄心勃勃的互聯(lián)網(wǎng)公司一夜之間倒閉，他們在北電訂購的產(chǎn)品就這樣堆積在了倉庫里，頂住了沖擊的運營(yíng)商寧肯支付違約金也不愿提貨，這導致了總價(jià)值超過(guò)40億美元的產(chǎn)品積壓。而這些光纖骨干網(wǎng)，北電自己10年都用不完。

　　2001

　　第二季度北電虧損192億美元，這創(chuàng )造了加拿大公司季度虧損的歷史最高紀錄，也足以登上世界前列。

　　北電股價(jià)開(kāi)始直線(xiàn)下跌，從最高達120美元，下跌至10余美元附近徘徊，市值已由最高點(diǎn) 2670億美元猛跌到100多億美元。

　　2001年10月初，羅世杰下臺, 由原首席財務(wù)官鄧富康(Frank A.Dunn)接任，羅世杰轉任副董事長(cháng)，兩年時(shí)間里，北電累計虧損超過(guò)300億美元，隨后，北電開(kāi)始盈利，但這僅是假象，盈利是由非法的會(huì )計方法計算而來(lái)。2004年4月丑聞暴露，北電網(wǎng)絡(luò )董事會(huì )宣布解雇CEO鄧富康和另外兩名高級管理人員——財務(wù)總監和總審計官。由于北電網(wǎng)絡(luò )向來(lái)是美國和加拿大股票交易市場(chǎng)的大戶(hù)，丑聞導致多倫多證券交易所價(jià)格指數迎來(lái)自“9·11”以來(lái)下跌幅度最大的一天。

　　2005

　　重金聘請摩托羅拉原總裁兼首席運營(yíng)官Mike Zafirovski 出任公司CEO，他著(zhù)手對北電進(jìn)行了一系列的轉型策略，最大的舉動(dòng)應是放棄3G，押寶4G，北電作價(jià)3.2億美元將其3G業(yè)務(wù)賣(mài)給了阿爾卡特，從此基本退出3G領(lǐng)域。

　　2006

　　12月27日，北電網(wǎng)絡(luò )公司和股東達成的24.5億美元和解協(xié)議獲得了兩名美國法官的批準，這項和解的達成成為美國證券欺詐集體訴訟歷史上最大的和解案之一。

　　2009

　　1月14日北電網(wǎng)絡(luò )向美國特拉華州威爾明頓破產(chǎn)法庭申請了破產(chǎn)保護。

　　鈍(記者觀(guān)察)

　　北電的錯，看起來(lái)像是三大原因：一是技術(shù)路線(xiàn)選擇的失誤，二是對市場(chǎng)預估過(guò)于激進(jìn)，三是內部缺乏有效的管理。這正是所有技術(shù)公司都有可能面臨的風(fēng)險，技術(shù)路線(xiàn)的錯誤，對市場(chǎng)預估的失誤，都有可能將一個(gè)技術(shù)公司拖入深淵。

　　其實(shí)北電的失誤不僅表現在對技術(shù)市場(chǎng)的“鈍”，它對客戶(hù)的需求也有些“鈍”。有人就認為，北電的失誤是一味追求技術(shù)的先進(jìn)性，而不考慮客戶(hù)的需求。

　　以光纖為例，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，北電急急地投入到新一代大容量的研發(fā)當中，認為市場(chǎng)復蘇之后，運營(yíng)商就會(huì )大規模升級網(wǎng)絡(luò )。但當時(shí)全球剛剛經(jīng)過(guò)一輪光網(wǎng)絡(luò )的升級，10G網(wǎng)絡(luò )鋪完成之后，網(wǎng)絡(luò )上的業(yè)務(wù)還沒(méi)有應用起來(lái)。在業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的情況下，運營(yíng)商當然是不會(huì )感覺(jué)到網(wǎng)絡(luò )的容量不夠，所以也不會(huì )急著(zhù)擴容。相反，運營(yíng)商著(zhù)急的是如何把網(wǎng)絡(luò )用起來(lái)。所以，北電的“前瞻性技術(shù)”并不被運營(yíng)商所接納。

　　北電并沒(méi)有理解客戶(hù)真正需要什么。這些年，電信運營(yíng)商也處于轉型期，一方面是網(wǎng)絡(luò )的升級，另一方面，更為運營(yíng)商所看重的是在現有承載能力上去挖掘業(yè)務(wù)潛力，而不是無(wú)度地投資。

　　近幾年，全球電信業(yè)的低迷是有目共睹，這個(gè)低迷主要是因為運營(yíng)商不再瘋狂地投資在基礎建設方面。對于整個(gè)行業(yè)的低迷，一些供應商很早就預見(jiàn)到并積極根據客戶(hù)的需求轉型，將企業(yè)網(wǎng)、融合通訊、電信專(zhuān)業(yè)服務(wù)等新業(yè)務(wù)作為拓展領(lǐng)域，所以不會(huì )像北電那樣陷入如此的困境。

　　比如愛(ài)立信，很早就看到設備采購驟減的趨勢，運營(yíng)商的重點(diǎn)是如何讓現有網(wǎng)絡(luò )更好運營(yíng)。意識到這點(diǎn)，愛(ài)立信很早就把電信專(zhuān)業(yè)服務(wù)作為自己的明星業(yè)務(wù)，為運營(yíng)商提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)，幫助運營(yíng)商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化、挖掘增值服務(wù)。所以在設備采購減少的時(shí)候，依然還有錢(qián)賺。再比如阿爾卡特朗訊，在2008年度最新的財報中，傳統電信業(yè)務(wù)也同樣是萎靡不振，但企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)、電信專(zhuān)業(yè)服務(wù)都實(shí)現了兩位數的增長(cháng)，找到了很好的新增長(cháng)點(diǎn)。

　　運營(yíng)商是電信設備廠(chǎng)商的衣食父母，北電對運營(yíng)商轉型的心理抓得不準。所以，北電的幾次轉型并沒(méi)有緊緊地貼著(zhù)自己的客戶(hù)去轉型，而更多地將命運交給未來(lái)可能存在市場(chǎng)的超前技術(shù)�？蛻�(hù)不會(huì )跟著(zhù)北電走，北電就被無(wú)情地拋棄。

　　遠離了客戶(hù)的北電，越走越遠。