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　　這恐怕是重新出山的“老帥”柳傳志最難忘的一個(gè)100天。

　　4年前，聯(lián)想12.5億美元成功并購IBM PC部門(mén)后100天，在北京高調舉行新聞發(fā)布會(huì )，公布收購后的首份業(yè)績(jì)單——新聯(lián)想當季營(yíng)業(yè)額達196億港元，同比增長(cháng)了234%。沉寂在那個(gè)令人興奮的100天，柳傳志恐怕沒(méi)有想到4年后自己重出江湖的100天會(huì )這么難熬。

　　今年2月5日，因面臨10個(gè)季度以來(lái)的首度虧損，聯(lián)想宣布柳傳志重新出任聯(lián)想董事長(cháng)�，F在，100天已過(guò)。和當年一樣，“老帥”重新出山后第一份財報也擺在面前，這位剛剛度過(guò)自己65歲生日的“老帥”對聯(lián)想實(shí)施的新政是否奏效？

　　“百日新政”路線(xiàn)圖

　　1月8日

　　全球資源調整。聯(lián)想宣布了旨在提高效率并在全球經(jīng)濟持續放緩的狀況下更加有競爭力的資源調整方案。主要包括：2009年第一季度全球削減2500個(gè)崗位；高管薪酬福利降低30%至50%等。這一系列舉措將為聯(lián)想在2009-2010財年節省大約3億美元。

　　2月5日

　　管理層調整。聯(lián)想集團創(chuàng )始人兼董事柳傳志擔任公司董事長(cháng)；楊元慶擔任CEO；羅里·瑞德?lián)�任新設立的總裁兼首席運營(yíng)官。楊元慶擔任CEO之后，成立8人執委會(huì )。

　　3月25日

　　全球組織架構調整。聯(lián)想新的組織架構，比以往更加輕快簡(jiǎn)單，在兩大市場(chǎng)上分別以?xún)煞N業(yè)務(wù)模式銷(xiāo)售兩大品牌的產(chǎn)品，更利于聯(lián)想實(shí)現“保衛戰和進(jìn)攻戰”的戰略意圖。成立兩個(gè)業(yè)務(wù)集團——成熟市場(chǎng)集團和新興市場(chǎng)集團。成立兩個(gè)產(chǎn)品集團——Think產(chǎn)品集團和Idea產(chǎn)品集團。

　　4月2日

　　在京發(fā)布全球消費業(yè)務(wù)戰略和新品，全面吹響進(jìn)軍全球消費電腦市場(chǎng)的號角。Idea產(chǎn)品策略：全球領(lǐng)先的豐富產(chǎn)品組合，全面覆蓋高中低端市場(chǎng)；新興市場(chǎng)策略：依托中國，構筑新興市場(chǎng)專(zhuān)屬的運營(yíng)體系；成熟市場(chǎng)策略：復制交易型業(yè)務(wù)模式，充分借助現有的銷(xiāo)售團隊和渠道伙伴，持續加強在已進(jìn)入國家的市場(chǎng)開(kāi)拓，有選擇地進(jìn)入更多成熟市場(chǎng)國家，從而在成熟市場(chǎng)實(shí)現贏(yíng)利性地擴張。

　　5月21日

　　2008年財報公布。深陷低利潤泥沼的聯(lián)想實(shí)現整體毛利率0.6%的提升，經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)虧損收窄，由去年第三季的9000萬(wàn)美元收窄到去年第四季的7800萬(wàn)美元，這也意味著(zhù)聯(lián)想業(yè)績(jì)下滑的趨勢得到遏制，業(yè)務(wù)競爭力正在增強。

　　柳傳志的轉折點(diǎn)

　　上周末，聯(lián)想集團發(fā)布2008-2009財年(2008年4月1日-2009年3月31日)業(yè)績(jì)。財報顯示，聯(lián)想集團2008財年營(yíng)業(yè)收入149億美元，同比下滑8.9%，虧損2.26億美元，上年同期則為盈利4.8億美元。這也是聯(lián)想集團成立25年來(lái)最大的一次虧損。

　　這份報表放在新政100天的柳傳志面前，他內心是什么滋味，我們不得而知。但柳傳志的愛(ài)將、聯(lián)想CEO楊元慶則坦蕩承認：“任何一個(gè)CEO面對這樣的財報都難免慚愧，我更如此�！�

　　楊元慶把虧損的主要原因歸于第四季度財報納入了1.16億美元重組費用，以及全球經(jīng)濟危機之下電腦PC單價(jià)持續走低。

　　不過(guò)，楊元慶接下來(lái)的話(huà)算是向柳傳志立下了軍令狀，他直接對外宣布：“你將會(huì )看到我們更加堅決的行動(dòng)，經(jīng)歷這么多磨礪后，我比擔任CEO前更加有信心，聯(lián)想一到兩年內一定可以扭虧為盈�！�

　　而“老帥”柳傳志則在話(huà)語(yǔ)間明確力挺楊元慶，并給愛(ài)將留下了更多空間。柳傳志在業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )現場(chǎng)稱(chēng)，復出任董事長(cháng)本身就是聯(lián)想的一個(gè)轉折點(diǎn)，他強調“5年之內，聯(lián)想會(huì )從業(yè)績(jì)、股價(jià)、管理、文化等方面有根本性的轉變”。

　　市場(chǎng)咨詢(xún)公司易觀(guān)國際咨詢(xún)總監張青春用一句話(huà)來(lái)形容柳傳志的“百日維新”：“萬(wàn)里長(cháng)征才開(kāi)了個(gè)頭�！彼�認為，這是自從收購IBM ThinkPad以來(lái)，聯(lián)想所經(jīng)歷的最困難的時(shí)候，而且目前并沒(méi)有出現明顯的好轉，聯(lián)想所面臨的形勢還是非常嚴峻的。

　　那么是基于什么讓“柳楊配”在如此不利的境地下還擁有信心？仔細觀(guān)察財報就會(huì )發(fā)現，自從2月5日，柳傳志重返聯(lián)想董事長(cháng)崗位所做出的種種決定正在慢慢“發(fā)酵”。

　　張青春認為，柳傳志回歸的象征意義重大，具有精神領(lǐng)袖的作用。柳傳志不止一次對外總結自己能夠“成大事”的原因是在于他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“柳式管理三要素”。