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　　建議：走出去，企業(yè)首先要認清自己

　　聯(lián)想收購IBM,被認為是經(jīng)典的“蛇吞象”收購案例。

　　在當前金融危機下，很多企業(yè)試圖打出“走出去”旗幟，要到國外去“抄底”。對此，柳傳志認為，“走出去是必然的，其道路中流血也是必然的，關(guān)鍵是企業(yè)在走出去之前，對自己有沒(méi)有清醒的認識，少流血�！�

　　他說(shuō)，并購跨國企業(yè)有兩種，一是購買(mǎi)股票等財務(wù)投資，像花期銀行這樣的老牌公司，雖然暫時(shí)遇到了困難，但其品牌和實(shí)力同樣無(wú)可替代，投資這樣的企業(yè)，一定會(huì )有回報。

　　另一種則是戰略投資，如控股某一個(gè)企業(yè)，這就要交學(xué)費的，文化的交融、管理層的磨合等等，都需要付出成本。

　　“之前出現過(guò)跨國收購巨虧的，我就不說(shuō)了，僅聯(lián)想收購IBM，就遇到了虧損�！绷鴤髦菊f(shuō)，做出收購舉動(dòng)，企業(yè)一定得看清了形勢，找準了自己在行業(yè)中的地位，收購后，能否掌控新公司，心里得有底。

　　“2000年，IBM就來(lái)找過(guò)我談收購的事，當場(chǎng)被我回絕了。因為我清楚，我們還不具備掌控IBM的能力，在行業(yè)的地位，沒(méi)有大到那一步�！�

　　他說(shuō)，2003年，公司壯大后，經(jīng)過(guò)反復論證，認為自己已吃透了這個(gè)行業(yè)，收購IBM后具備了掌控能力�！笆聦�(shí)也證明，現在楊元慶帶領(lǐng)的8人團隊，中方四人，外方四人，在文化、管理理念等方面，磨合得差不多了，之前制定的2010年和平過(guò)渡沒(méi)有問(wèn)題�！�

　　“所以我建議想走出去抄底的企業(yè)，一定要事先認清自己，交學(xué)費是必然的，但盡量做到少交，千萬(wàn)不要因為并購別人，把自己內部全打亂了，那就得不償失了�！�

　　用人：“企業(yè)要有發(fā)動(dòng)機文化”

　　對于柳傳志的用人，曾有人這么評價(jià)：中國的創(chuàng )業(yè)者中，柳傳志對年輕干部的培養和扶持，幾乎達到了同輩企業(yè)家無(wú)法達到的高度。因為，聯(lián)想的五大少帥，幾乎均為聯(lián)想自己培養起來(lái)的本土人才。

　　在他看來(lái)，對員工的激勵無(wú)非以下幾點(diǎn)，物質(zhì)回報、成就認同感、同事相處軟環(huán)境以及榮譽(yù)感。

　　“關(guān)于物質(zhì)激勵，在留人的時(shí)候物質(zhì)激勵和精神激勵都是非常重要的。物質(zhì)激勵就是對你想留人的長(cháng)期激勵，關(guān)鍵點(diǎn)是什么時(shí)候給、怎么給是適當的、給完了以后能得到應得的效果，這是需要企業(yè)家考慮的�！绷鴤髦颈硎�。

　　關(guān)于精神激勵，讓這些人才工作后更有成就感，聯(lián)想提倡“發(fā)動(dòng)機文化”，就是領(lǐng)頭的人在設計整個(gè)公司戰略時(shí)是要有關(guān)部門(mén)的領(lǐng)導來(lái)參加。

　　這樣，公司總體大的戰略計劃他們心里是清楚的，各個(gè)部門(mén)在做的時(shí)候不是上面把下面規定得非常明確，而是把接口對好了以后分好責權利。但是這件事又不容易做到，就好像我們開(kāi)會(huì )一樣，如果一個(gè)組織第一次開(kāi)會(huì )就有人遲到，組織會(huì )議的人沒(méi)有說(shuō)，第二次繼續遲到，以后這個(gè)會(huì )議就沒(méi)法開(kāi)了，要讓發(fā)動(dòng)機同步是你的重要作用。

　　開(kāi)會(huì )遲到這樣的小事，在聯(lián)想卻是大忌，要被罰站一分鐘。

　　這位在管理方面被業(yè)界稱(chēng)之為“制度主義者”的柳傳志，規定在聯(lián)想“遲到將罰站一分鐘”的鐵律，“就是大家都不說(shuō)話(huà)，有點(diǎn)像默哀的那種”，他自己笑著(zhù)解釋?zhuān)�“制度就是制度�！?/p>

　　他說(shuō)，在美國看到的一個(gè)標語(yǔ)對他深有觸動(dòng)：“以身作則不是說(shuō)服他人的重要途徑，是唯一途徑”，這句話(huà)說(shuō)得太正確了，不僅對企業(yè)，在哪里都是一樣的，文化的建設對各個(gè)企業(yè)都是非常重要的，把這幾點(diǎn)做好了留人的問(wèn)題就好解決多了。

　　記者手記》》

　　英雄非遲暮

　　與照片上的凌厲相比，柳傳志本人顯得更為溫和，沒(méi)有絲毫距離感。

　　但是有些人，注定被敬仰，不只因地位，更因經(jīng)歷，柳傳志便是其中一位。

　　話(huà)說(shuō)，在所有企業(yè)創(chuàng )始人心中最好結局就是——能夠優(yōu)雅地下臺，然后背后依舊有不斷的掌聲，或許柳傳志也不例外。但在聯(lián)想陷入危機時(shí)，他無(wú)法轉身。

　　“聯(lián)想就是我的命，需要自己往前站時(shí)，義不容辭�！彼�說(shuō)，雖然豪情萬(wàn)丈，但65歲的柳傳志，似乎難掩英雄遲暮的悲涼。

　　有人說(shuō)，柳傳志在用他一生的名譽(yù)賭，如果他不出來(lái)收拾這個(gè)攤子，他不會(huì )給自己本已注定輝煌的名聲添上一個(gè)未可預料的結局�？闪鴤髦疽呀�(jīng)說(shuō)了，聯(lián)想就是他的命。

　　很多人欽佩柳傳志的坦誠，因為沒(méi)有做過(guò)企業(yè)，沒(méi)人能理解什么是艱難、什么是敬畏、什么是責任�；蛟S，即便理解也只能是旁觀(guān)者的輕松而已。因為他們認為經(jīng)歷過(guò)生死的人和公司才更有資格正視失敗和成功。

　　他表示，會(huì )用一年的時(shí)間來(lái)扭虧為盈，他在回答有關(guān)國際化問(wèn)題的時(shí)候仍然表示聯(lián)想買(mǎi)到了自己想買(mǎi)的東西，他把挽救聯(lián)想的重心放在了離中國更加遙遠的新興市場(chǎng)上……

　　可是，在2009年5月21日聯(lián)想在香港再度提交出有史以來(lái)最大的虧損2.26億美元，這個(gè)時(shí)候離柳傳志重掌大權，已經(jīng)過(guò)去了100天。

　　但是，三個(gè)月后，聯(lián)想看到曙光。

　　財報顯示，截至6月30日為止的三個(gè)月內，聯(lián)想集團的總銷(xiāo)售額約為34.57億美元。期內權益持有人應占虧損約為1600萬(wàn)美元，較去年同期減少了1.27億美元。

　　未來(lái)將會(huì )有多少困難等待著(zhù)柳傳志，不得而知。但從現有的狀況推測，英雄二度出山，但絕非遲暮。