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　　上周，通用汽車(chē)與四川騰中重工于美國東部時(shí)間10月9日(北京時(shí)間10日凌晨)正式宣布雙方就通用旗下高端全路面悍馬車(chē)業(yè)務(wù)的出售簽署最終協(xié)議。下步騰中重工將正式向商務(wù)部等部門(mén)進(jìn)行申報審批工作。至此，沸沸揚揚了幾個(gè)月的騰中收購悍馬案算是有了一個(gè)階段性的結果。

　　雖然騰中向收購成功又邁進(jìn)了一步，但與最終的收購成功乃至經(jīng)營(yíng)成功還有相當距離。因此，越是在這種時(shí)候，騰中此前“落下的課程”就越需要進(jìn)行緊急惡補了。

　　一個(gè)是“文化課”，即學(xué)會(huì )如何在不同文化背景下管理企業(yè)。這方面有很好的前車(chē)之鑒：2004年底，上汽斥資約5億美元，收購了經(jīng)營(yíng)狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車(chē)48.92%的股權；次年，通過(guò)證券市場(chǎng)交易，增持雙龍股份至51.33%，成為絕對控股的大股東。雖然韓國離中國只有咫尺之遙，并受相同文化影響，但上汽的工作人員卻發(fā)現他們所面對的狀況與國內大相徑庭。韓國工會(huì )勢力強大，動(dòng)輒以罷工相要挾；韓國社會(huì )商業(yè)賄賂成風(fēng)，經(jīng)濟犯罪成本極低，造成原管理層能力低下。文化差異最終導致了這一收購的失敗。從這個(gè)案例中得到的經(jīng)驗應該是：收購機器、設備是容易的，但收購人是困難的。如何透過(guò)不同的文化背景，來(lái)管理被收購企業(yè)的員工絕對是一門(mén)藝術(shù)。騰中收購悍馬后，預計會(huì )使3000個(gè)與悍馬在美國銷(xiāo)售和制造相關(guān)的工作職位得以保留、現任領(lǐng)導團隊將繼續保留、金泰樂(lè )的首席執行官職位也將保留。如何與這從上到下幾千名金發(fā)碧眼的員工相處，應該是騰中應該學(xué)習的第一課。

　　一個(gè)是“生理課”，即如何消化，如何能讓悍馬為我所用。20年前，由于日元升值，日本曾到處收購美國資產(chǎn)。但那些被高價(jià)收購的資產(chǎn)最終都因為消化不良又被日本人吐了回去，物歸原主，而日本卻因盲目擴張和通貨膨脹陷入了長(cháng)達十年的經(jīng)濟停滯階段。據介紹，除了成功收購悍馬品牌、專(zhuān)利使用權、銷(xiāo)售權之外，騰中還將計劃在未來(lái)以8億美元至20億美元的資金去發(fā)展悍馬品牌，計劃中還包括在中國建設一家悍馬汽車(chē)的生產(chǎn)廠(chǎng)。暫且不說(shuō)騰中能夠借助悍馬的技術(shù)和研發(fā)能力使自己在乘用車(chē)方面有所發(fā)展，單只是消化現有機構，引導悍馬走出一年區區幾千輛的銷(xiāo)量低谷，就夠騰中忙活一陣子的。而悍馬這個(gè)品牌要走出目前的困境，需要新的戰略、新的產(chǎn)品。

　　一個(gè)是“新聞?wù)n”，即如何消除炒作之嫌的負面影響。如果這次收購，騰中的真實(shí)意圖確實(shí)不是為了炒作，那也真的應該下點(diǎn)工夫去消除這一影響了。因為在騰中收購悍馬案中，炒作說(shuō)自始至終占據上風(fēng)。即使是在最終協(xié)議簽署后仍有媒體質(zhì)疑，被業(yè)內普遍認為是騰中收購悍馬幕后推手的李炎(即索郎多吉)，在這次收購中擁有20%股份，是目前在港上市公司旭光資源(00067，HK)第一大股東。巧的是，該公司于6月16日剛上市。而旭光資源上市前的關(guān)鍵時(shí)期，也正是騰中收購悍馬被炒得最熱的時(shí)候，李炎這個(gè)名字被媒體反復提起。這給騰中收購案蒙上了一層陰影。

　　一個(gè)是“人才課”，即學(xué)會(huì )如何通過(guò)自派人才來(lái)真正接手悍馬。一個(gè)顯然的道理是，全部留用悍馬的原班人馬是沒(méi)有意義的，這些人不會(huì )因為換了一個(gè)老板而發(fā)生翻天覆地的變化，所以進(jìn)行全方位接管應該是早晚的事情。但這也是騰中的軟肋所在。成立于2005年1月的騰中重工，現有員工4800人，生產(chǎn)重型機械設備，包括路橋設備、建筑和能源設備，并涉足特種車(chē)輛生產(chǎn)領(lǐng)域，之前并沒(méi)有乘用車(chē)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗。這些都與悍馬的業(yè)務(wù)不太搭界，4800名員工中優(yōu)秀的管理人才能有多少？而美國通用收購韓國大宇后，馬上從通用全球機構中抽調50人的經(jīng)營(yíng)團隊整體接管，并有500人的后方支持。這一課騰中該怎么補上呢？