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　　一個(gè)人，如果成長(cháng)的強健，不是簡(jiǎn)單的增肥，更不是單純的長(cháng)個(gè)大肚子或者大屁股，而需要全面增長(cháng)，把贅肉經(jīng)過(guò)消化鍛煉成長(cháng)為肌肉。無(wú)疑，長(cháng)安汽車(chē)與哈飛、昌河的整合從眼下可以迅速形成規模，總量指標能夠穩居第四。但規模不等于效益，有個(gè)身軀，不等于結構勻稱(chēng)，此次整合后的結構調整面臨的挑戰將遠遠大于廣汽之于長(cháng)豐，也甚于以前上汽、南汽之間的整合。其挑戰在于四個(gè)方面：

　　一是產(chǎn)品結構類(lèi)似。長(cháng)安、哈飛和昌河都聚焦在微型車(chē)市場(chǎng)，三者之和就意味著(zhù)微車(chē)的重疊交叉，從結構上看難以形成勻稱(chēng)的身材，更多是底部的放大。

　　二是產(chǎn)能布局之間的協(xié)調。在諸多車(chē)型中選擇哪些車(chē)型進(jìn)行調劑，砍掉哪些車(chē)型，保留哪些車(chē)型，還是眉毛胡子一把抓，不同企業(yè)出發(fā)點(diǎn)往往不同。如果沒(méi)有強有力的統一決策和執行機制，這種設想和邏輯將難以獲得正面效應。

　　三是渠道終端之間的整合。哈飛的整車(chē)發(fā)往深圳，其物流成本甚至可以抵消其整車(chē)盈利。同樣，長(cháng)安的產(chǎn)品發(fā)往東北，其利潤也大幅被侵蝕。將來(lái)三家產(chǎn)品是劃區而治，還是在不同基地生產(chǎn)各種不同品牌產(chǎn)品，都需在品牌戰略、渠道戰略層次厘清。

　　四是供應鏈的整合。三家微車(chē)企業(yè)通過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，形成了三個(gè)地域幾乎完全獨立的供應體系。整合要效益，必然要對配套體系動(dòng)刀，才能實(shí)現規模效益，降低成本，而這必然觸動(dòng)原有供應體系的利益，在三個(gè)企業(yè)之間如何權衡妥協(xié)，將是一個(gè)頭疼問(wèn)題。(楊雪峰)