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　　4年前，韓國雙龍汽車(chē)奄奄一息，而上汽則意氣風(fēng)發(fā)。上汽對雙龍的并購激起了雙方國民的高度期待。誰(shuí)知歷史似乎總是愛(ài)和世人開(kāi)些不大不小的玩笑，4年后，雙龍汽車(chē)重歸破產(chǎn)邊緣，曾被視作中國汽車(chē)業(yè)最成功的海外并購典范，現在得到卻是30億投資灰飛煙滅的海外并購慘重教訓。這不能不讓國人深究這次海外投資失敗背后的深層原因。

　　不少人把雙龍的這次破產(chǎn)回歸歸結為海外并購的懸殊文化差異�！吧掀麑﹄p龍的整合不順并非不作為的問(wèn)題，而是文化隔閡的不斷作祟”。而更有不少激進(jìn)的評論指，上汽管理層的無(wú)能和不作為應該為雙龍今日的這場(chǎng)破產(chǎn)危機負全責。作為最大的股東，上海汽車(chē)集團卻無(wú)所作為，以致形勢的發(fā)展最終導致大約600家零件供應商集體向法院提出破產(chǎn)保護訴訟，以保全利益。而在破產(chǎn)保護訴訟階段，上汽喪失了所有控制權，同時(shí)成為眾矢之的。

　　實(shí)際上，把這次破產(chǎn)的責任完全推卸給上汽的不作為和中韓兩國的懸殊文化差異，難免讓人覺(jué)得有些避重就輕的泛化之嫌。

　　上汽正式入主雙龍后，通過(guò)整頓長(cháng)期散亂的生產(chǎn)秩序，建立精益化生產(chǎn)體系，實(shí)行質(zhì)量控制的“全面振興計劃”，當年實(shí)現了主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利；2007年，通過(guò)擴大海外市場(chǎng)銷(xiāo)售、降低成本等措施，克服了韓國政府取消柴油車(chē)補貼的不利因素，進(jìn)一步取得整體扭虧增盈的業(yè)績(jì)。這是雙龍近十年以來(lái)的首次贏(yíng)利，不能不說(shuō)是上汽的改革措施取得了一定成效。此外，利用上汽的影響力，雙龍先后有了4次包括獲得巨額貸款和發(fā)行債券的成功融資。

　　而且，上汽就在收購雙龍汽車(chē)的當年，同時(shí)還有幾個(gè)性質(zhì)大致類(lèi)同的海外并購項目。2004年，上汽以6700萬(wàn)英鎊購入羅孚75、25兩款車(chē)型和全系列發(fā)動(dòng)機的知識產(chǎn)權，南汽以5300萬(wàn)英鎊收購了羅孚和發(fā)動(dòng)機生產(chǎn)分部，之后上汽、南汽合并。收購清單包括MG和奧思丁品牌、四個(gè)整車(chē)平臺的生產(chǎn)技術(shù)和設備、三個(gè)系列發(fā)動(dòng)機、一整套先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機研發(fā)設施。憑借MG的技術(shù)和多款車(chē)型平臺。上汽成功打造了榮威品牌，銷(xiāo)量穩步增長(cháng)，品牌溢價(jià)堪比合資車(chē)廠(chǎng)，成了中國汽車(chē)自主品牌中最成功的模式之一。同年，通用收購韓國大宇，使其成為通用在亞洲市場(chǎng)的排頭兵，而上汽集團出資6000萬(wàn)美元收購了10%的通用大宇股份。對于上汽集團這些年可圈可點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和投資收益，不能一筆抹殺。

　　此次全球性金融危機的突然爆發(fā)，首當其沖的除了那些曾賺得盆缽滿(mǎn)盈的金融企業(yè)，其次便是汽車(chē)制造業(yè)，而以生產(chǎn)SUV為主的悍馬、雙龍更是損失慘重。據韓國汽車(chē)制造商組織的統計，今年6月，雙龍汽車(chē)的銷(xiāo)量為90輛；7月只有71輛。由于銷(xiāo)售商沒(méi)有汽車(chē)可供銷(xiāo)售，只能把展廳中的展車(chē)賣(mài)掉。如果雙龍仍沒(méi)有車(chē)輛提供，部分銷(xiāo)售商決定不再銷(xiāo)售該品牌的汽車(chē)。再加上今年前5個(gè)月，雙龍汽車(chē)的銷(xiāo)量為1.28萬(wàn)輛，雙龍汽車(chē)上半年的全球銷(xiāo)售量大約僅為1.3萬(wàn)輛，與年初制定的5.5萬(wàn)輛銷(xiāo)售量無(wú)法匹配。在雙龍汽車(chē)的工會(huì )工人罷工期間，雙龍汽車(chē)至少少生產(chǎn)了6385輛汽車(chē)，損失在1400億韓元。僅在第一季度，雙龍汽車(chē)的虧損就在2700億韓元。預計第二季度的虧損會(huì )遠大于第一季度。即使當前雙龍的勞資沖突已經(jīng)告一段落，但如此慘淡經(jīng)營(yíng)的狀況能否留住債權人的足夠耐心仍是個(gè)巨大的考驗。

　　對于一貫以來(lái)享受勞動(dòng)力過(guò)剩和資本軟預算之福的這些大國企，習慣性把在國內的經(jīng)營(yíng)思維一廂情愿地融入這些海外并購的未來(lái)經(jīng)營(yíng)預期之中。他們認為，一旦手中擁有雄厚的資本和縱深的市場(chǎng)作為后盾，再加上當地政府的支持，一定能獲得比被并購方更好的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。實(shí)際上，這一想法只能說(shuō)對了一半，對于歐美日韓等這些成熟的發(fā)達國家來(lái)說(shuō)，某些在我們看來(lái)不可思議的利益訴求力量便成了決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最重要力量之一。

　　進(jìn)入經(jīng)濟穩定發(fā)展期的韓國勞資沖突不再有 “漢江奇跡”之時(shí)的那份和諧安寧，大型罷工件數急劇上升。1995年到1997年間，平均84次；而2000年、2001年更是達到了250次和321次之多。從1998到2002年，韓國因大規模罷工而引起的直接經(jīng)濟損失每年平均達1.6萬(wàn)億韓元，約合13.4億美元。其中每年出口損失達6.08億美元。

　　當然，將韓國過(guò)度緊張的勞資關(guān)系歸結為上汽入主雙龍汽車(chē)之后再度瀕臨破產(chǎn)邊緣的直接原因，并不是為上汽開(kāi)脫應有之責。但不容推卸的是，上汽在這場(chǎng)海外并購啟動(dòng)之前，沒(méi)有充分考慮到這一海外投資的潛在政治經(jīng)濟風(fēng)險。實(shí)際上，韓國勞資關(guān)系、外商投資環(huán)境對競爭力影響排名均為OECD組織國家之末。但是，中國汽車(chē)制造商對企業(yè)收購整合的理解，似乎一直停留在買(mǎi)設備、買(mǎi)廠(chǎng)房、買(mǎi)技術(shù)的階段，并沒(méi)有認識到背后的被收購方經(jīng)營(yíng)環(huán)境和整合互補效率的重要性。(陳宇峰)