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　　因混合動(dòng)力型新款轎車(chē)普銳斯(Prius)系列制動(dòng)系統的設計缺陷問(wèn)題，繼去年召回美國市場(chǎng)的426萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛之后，豐田公司在包括日本和中國在內的全球范圍內召回的問(wèn)題車(chē)輛已超過(guò)800萬(wàn)輛，涉及8款車(chē)型，超過(guò)了去年的銷(xiāo)售總和。受事件影響，豐田公司蒙受巨額虧損，股價(jià)縮水四分之一。美國會(huì )連續召開(kāi)兩次聽(tīng)證會(huì )，運輸部長(cháng)發(fā)表談話(huà)，對日本施壓，問(wèn)題已超越個(gè)別公司所引發(fā)的純經(jīng)濟問(wèn)題的界限，呈現向其他領(lǐng)域滲透的擴大效應�！叭毡局圃臁钡男蜗�，有可能遭受更廣泛的質(zhì)疑，甚至關(guān)系到整個(gè)日本制造業(yè)的名譽(yù)和前途。

　　被認為此番事件的“始作俑者”，是普銳斯系列的自動(dòng)制動(dòng)控制系統(ABS，即Anti-lock brake system，主要起防止剎車(chē)時(shí)車(chē)體縱橫向滑動(dòng)的作用)的問(wèn)題。隨著(zhù)投訴案例的增多，來(lái)自各方面的壓力陡增，豐田公司不得不承認在設計上存在安全隱患問(wèn)題，并開(kāi)始在全球范圍內大規模召回問(wèn)題車(chē)輛，無(wú)償維修、改造。

　　眾所周知，豐田汽車(chē)公司是代表日本工業(yè)最高水平的“優(yōu)等生”、看板企業(yè)，是日本最富競爭力、最國際化的跨國公司之一。上個(gè)世紀70年代，以低價(jià)政策打入美國市場(chǎng)，其卓越品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、富于現代感的工業(yè)設計迅速博得了美國用戶(hù)的青睞，得以站穩腳跟，行銷(xiāo)歐美，所謂“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)”，對扭轉日本產(chǎn)品此前“質(zhì)次價(jià)廉”的形象起了重要的作用。不僅是技術(shù)、產(chǎn)品，它所創(chuàng )造的號稱(chēng)零庫存模塊化生產(chǎn)的所謂“豐田生產(chǎn)方式”，已成為日本式資本主義文明的核心遺產(chǎn)，對世界其他國家的工業(yè)生產(chǎn)管理具有相當的輻射效應。

　　隨著(zhù)發(fā)達國家消費者環(huán)境意識的提高，豐田公司很早就前瞻性地致力于混合動(dòng)力車(chē)型(Hybrid Vehicle，HV)的研發(fā)，今天已儼然成為環(huán)保型機動(dòng)車(chē)的工業(yè)標準。而普銳斯系列便是這種環(huán)保型混合動(dòng)力乘用車(chē)中的看板產(chǎn)品。即使在被認為“最挑剔”的日本國內市場(chǎng)，也穩坐銷(xiāo)售第一，甚至用戶(hù)從交款訂貨到拿到車(chē)鑰匙要等幾個(gè)月的時(shí)間。

　　然而，如此車(chē)界“奇葩”緣何遭遇被大批召回的命運？其背后到底有哪些發(fā)生機制？筆者認為，主要有三方面的原因。

　　首先是產(chǎn)業(yè)構造的變化。汽車(chē)制造業(yè)是最能代表全球化發(fā)展水平的產(chǎn)業(yè)，作為世界第一大汽車(chē)制造商，過(guò)去10年，豐田在海外的生產(chǎn)鏈越拉越長(cháng)，規模越鋪越大，海外生產(chǎn)車(chē)輛從2000年的175萬(wàn)輛猛增至2007年的430萬(wàn)輛。但凡事都有其限度，在生產(chǎn)規模急速擴張的過(guò)程中，對那些海外生產(chǎn)基地，日本傳統的品質(zhì)管理難免有鞭長(cháng)莫及之處，從而成為質(zhì)量隱患。

　　其次，汽車(chē)原本是機械工業(yè)的集大成產(chǎn)物。但近年來(lái)，隨著(zhù)IT業(yè)的發(fā)展，車(chē)載電子控制系統和軟件技術(shù)的比重大大增加，這對制造商的技術(shù)和品質(zhì)管理提出了更高的要求。能否確保順應信息時(shí)代的新型質(zhì)量管理體系的行之有效，至關(guān)重要。此次事件的“罪魁禍首”便是軟件系統問(wèn)題。

　　第三，豐田為提高競爭力，一再削減成本，甚至到了超出合理水平的殘酷程度。日產(chǎn)汽車(chē)原本就經(jīng)過(guò)最優(yōu)化設計，減低成本的空間已然有限，但過(guò)快的生產(chǎn)規模擴張，致使成本居高不下，而要想維持世界第一的地位和競爭力，只有“強行瘦身”。據英國《金融時(shí)報》駐東京記者報道，去年底，豐田公司在其零部件供應商會(huì )議上表示，面向預期于2013年下線(xiàn)的新車(chē)型，公司為采購相關(guān)零部件而支付的成本將減少三成。而對仰仗豐田吃飯的下游零部件供應商來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非達標不可的“硬指標”。明知不可為而為之，只有在不該節省的環(huán)節“開(kāi)源節流”，最終成為系統風(fēng)險分母的增量。

　　豐田的悲劇，在今天的日本并非孤案，且近年來(lái)有增加的趨勢。其成因呈多重構造，殊難一概而論。但其中一個(gè)深層原因，仍然是產(chǎn)業(yè)構造問(wèn)題：一方面是老齡少子化社會(huì )，勞動(dòng)力不足的矛盾愈加深刻，但同時(shí)，制造業(yè)規模卻基本未見(jiàn)縮小，過(guò)剩的制造能力亟待消化。于是，生產(chǎn)基地遷移海外，產(chǎn)業(yè)鏈拉長(cháng)，管理成本和風(fēng)險增加。而企業(yè)要保持國際競爭力，不得不忍痛削減成本。于是，能砍的砍；不能砍的，“創(chuàng )造條件也要砍”。從這種觀(guān)察出發(fā)，此番豐田“召回門(mén)”事件也許僅僅是一個(gè)開(kāi)始�！　鮿�檸(北京 學(xué)者)