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　　2009年，53歲的豐田章男出任豐田汽車(chē)公司總裁，自從他叔父豐田達郎因病退休后，豐田公司創(chuàng )業(yè)者家族在14年以后重返這個(gè)位置。

　　其后不久，豐田章男在一次記者招待會(huì )上講了一件往事，說(shuō)他父親豐田章一郎在豐田汽車(chē)出問(wèn)題時(shí)經(jīng)常親自去現場(chǎng)解決問(wèn)題，而現在豐田的總裁已經(jīng)無(wú)法做到這點(diǎn)了，“現在的豐田太大了”。

　　豐田章一郎是豐田的第六代總裁，任職期間是1982年到1992年。在豐田章一郎的時(shí)代，豐田汽車(chē)工業(yè)和豐田汽車(chē)銷(xiāo)售合并成了現在的豐田自動(dòng)車(chē)，設立了“北美豐田汽車(chē)”，開(kāi)始了大規模的北美本地生產(chǎn)，走上了國際化的道路。到現在豐田公司已經(jīng)發(fā)展成為除了在日本國內的豐田集團之外，還在海外26個(gè)國家擁有51個(gè)子公司的巨大企業(yè)，是日本最大的企業(yè)，也是全世界最大的汽車(chē)公司。

　　豐田在2008年登上“世界最大的汽車(chē)公司”的寶座。在金融危機之下，豐田公司還是把汽車(chē)的減產(chǎn)量壓到了4%以?xún)�，達到897.2萬(wàn)輛，從而超過(guò)了美國通用公司835.5947萬(wàn)輛的產(chǎn)量。

　　日本國內在評論通用的破產(chǎn)時(shí)，造了一個(gè)詞叫“恐龍現象”�？铸埖臏缃^原因之一，就是因為身軀過(guò)于龐大，無(wú)法適應環(huán)境的變化而滅絕；誰(shuí)知道，“恐龍現象”會(huì )這樣快地在剛剛登上世界第一寶座的豐田身上再現。

　　就像豐田章男意識到的一樣，豐田已經(jīng)太龐大了，集團內部全部人員達到26萬(wàn)以上，2007年全集團盈利達到兩萬(wàn)億日元，大約200億美元，作為一個(gè)獨立企業(yè)的豐田集團，已經(jīng)可以和過(guò)去的幾大舊財閥集團平起平坐了，巨大的豐田集團所涉及的產(chǎn)業(yè)早就超出了汽車(chē)，甚至超出了制造業(yè)，連銀行業(yè)都能看到豐田的身影。

　　日本人其實(shí)知道，豐田成為世界最大的汽車(chē)制造廠(chǎng)家絕不是有什么優(yōu)秀的設計和先進(jìn)的技術(shù)，在日本就有“技術(shù)的尼桑，市場(chǎng)的豐田”這種說(shuō)法，豐田汽車(chē)在世界各地受到歡迎的原因僅僅是因為豐田的經(jīng)營(yíng)理念，豐田注重市場(chǎng)和用戶(hù)，“開(kāi)拓市場(chǎng)，用戶(hù)至上”才是豐田的強項，向用戶(hù)提供所要求的最好的汽車(chē)才是豐田經(jīng)營(yíng)成功的秘訣之所在。

　　但是恐龍化了的豐田似乎忘記了這一點(diǎn)，用戶(hù)似乎不是第一了，成為或者保持“世界之最”成了豐田的目標。這次豐田召回事件的三次直接原因都是這樣。第一次是汽車(chē)墊子固定不好引起油門(mén)踏板不能復位；第二次是踏板零件有缺陷；第三次是混合動(dòng)力的普銳斯剎車(chē)系統在凍結路面時(shí)有時(shí)會(huì )失靈。豐田對第一個(gè)原因的反應是“用戶(hù)為什么自己不能固定墊子”，對第二個(gè)原因的反應是“這個(gè)零件不是日本廠(chǎng)家生產(chǎn)的，為了避免日美貿易摩擦，豐田只能使用美國廠(chǎng)家的制品”，對于第三個(gè)原因豐田的反應是“這只是個(gè)感覺(jué)問(wèn)題，是一個(gè)習慣的過(guò)程”。在恐龍化了的豐田看來(lái)，用戶(hù)似乎應該反過(guò)來(lái)遷就它的產(chǎn)品，只有“世界第一”的豐田公司才是永遠正確的。

　　在日本已經(jīng)有人在反思：為什么一定要追求“世界第一”，為什么企業(yè)一定要把巨大的恐龍作為發(fā)展的最終目標？巨無(wú)霸般的豐田，再次證明這種憂(yōu)慮不是杞人憂(yōu)天�！跤崽烊�(日本 作家)