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　　節前去吉利參觀(guān)，在吉利寧波工廠(chǎng)的墻上，看到這樣的大字：“發(fā)現問(wèn)題是好事，解決問(wèn)題是大事，掩蓋問(wèn)題是蠢事，沒(méi)有問(wèn)題是壞事”。這使我想起一本書(shū)的名字：《沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題》。任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展都是在不斷地發(fā)現問(wèn)題、不斷解決問(wèn)題的循環(huán)中前行的。

　　沒(méi)有問(wèn)題是最大的問(wèn)題，這反映了企業(yè)強烈的危機意識。百事可樂(lè )公司的負責人韋瑟魯普提出了“末日管理”理論，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志。微軟著(zhù)名的口號是“不論你的產(chǎn)品多棒，你距離失敗永遠只有18個(gè)月”，正是這種危機意識的體現。比爾·蓋茨認為這種危機意識是微軟發(fā)展的原動(dòng)力。

　　溫水煮死青蛙的著(zhù)名試驗，說(shuō)明如果一個(gè)企業(yè)不再尋找問(wèn)題，甚至試圖掩蓋問(wèn)題，那么就會(huì )面臨危機和災難。在一種漸變的環(huán)境中，即使你已經(jīng)很成功，已經(jīng)很強大，但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對新變化做出快速的反應，而是貪圖享受，安逸于成功的現狀，那么當你感覺(jué)到環(huán)境的變化已經(jīng)使得自己不得不有所行動(dòng)時(shí)，你也許會(huì )發(fā)現，行動(dòng)的最佳時(shí)機早已錯過(guò)了，所有的行動(dòng)只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無(wú)法估計的損失。 世界500強企業(yè)名錄中，每過(guò)10年，就會(huì )有1/3以上的企業(yè)從這個(gè)名錄中消失，它們之中很多都是死于溫水的青蛙。

　　憑借兩次石油危機的契機，豐田公司迅速占領(lǐng)了美國市場(chǎng)，逐漸超越美國底特律三大汽車(chē)公司，成為全球最大的汽車(chē)生產(chǎn)商，豐田走到了全球汽車(chē)的最前沿，它獲得了無(wú)上的榮耀。它憑借豐田模式、準時(shí)化、全面質(zhì)量管理等特性很快成為世界范圍被模仿的對象。尤其當麻省理工學(xué)院國際汽車(chē)計劃項目推出《改變世界的機器》、《精益思想》等一系列研究成果后，豐田汽車(chē)成了制造領(lǐng)域的神話(huà)。

　　就在豐田高層躊躇滿(mǎn)志的時(shí)候，事實(shí)上管理和產(chǎn)品質(zhì)量危機已經(jīng)在悄悄的積累之中了。很多的美國人都記得，在豐田產(chǎn)品剛剛進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，豐田的工程技術(shù)人員甚至會(huì )前往用戶(hù)的家里，直接提供快捷的維修服務(wù)。而這對其他美國本土車(chē)商都是不可想象的。良好優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是豐田贏(yíng)得用戶(hù)信任的秘訣之一。然而在豐田開(kāi)始了志在奪取更大全球市場(chǎng)份額的戰略之后，客戶(hù)服務(wù)開(kāi)始變得反應遲鈍，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)始被人為地掩蓋起來(lái)。引發(fā)此次危機的質(zhì)量問(wèn)題，事實(shí)上幾年前就已經(jīng)為豐田所知了。按照渡邊早先的設想，2010年將是豐田下一個(gè)雄心勃勃的全球戰略出臺的時(shí)刻。然而就在2010年的第一個(gè)月里，豐田遭遇了有史以來(lái)最大的質(zhì)量和信任危機。這次豐田召回事件清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無(wú)法完全適應全球范圍內市場(chǎng)的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長(cháng)在道歉中承認，由于快速的擴張，公司已經(jīng)無(wú)力進(jìn)行嚴格的質(zhì)量管制和對消費者投訴進(jìn)行及時(shí)反應。

　　2005-2006年的大規模召回，本來(lái)應該是豐田戰略轉變的一個(gè)契機，但是豐田并沒(méi)有從那次危機中吸取教訓，反爾采取隱瞞問(wèn)題的辦法，甚至收買(mǎi)官員來(lái)掩蓋真相，結果釀成更大災難。豐田的召回事件，將成為世界最著(zhù)名的企業(yè)經(jīng)營(yíng)案例之一，同當年它的成功一樣著(zhù)名。