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　　中新網(wǎng)3月29日電 28日，吉利與福特在瑞典歌德堡的沃爾沃總部簽訂協(xié)議，斥資18億美元的沃爾沃品牌入籍中國。對于誕生近半個(gè)世紀的中國汽車(chē)工業(yè)來(lái)說(shuō)，這是迄今為止最令人亢奮的跨國并購。盡管此次收購基本成功，但業(yè)界對吉利收購沃爾沃后的前景并未一致看好。

　　盡管中國企業(yè)在世界范圍的影響越來(lái)越大，但他們在海外并購方面所獲成功不多。挑戰多于機遇論者舉的最多的例子是上汽收購雙龍。那在當時(shí)被媒體熱炒的程度不亞于吉利收購沃爾沃，作為中國汽車(chē)行業(yè)的第一起海外收購，上汽收購雙龍案例在2005年位列中國十大并購，并一度被視為中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的標桿。但是，現在來(lái)看，上汽收購雙龍，在商業(yè)利益上一開(kāi)始就是負數。而且，在2005年，中國企業(yè)出海并購完全是一個(gè)門(mén)外漢，對于并購整合，文化和法律的沖突，特別是勞工法的風(fēng)險缺乏充分的評估和應對。這是中國企業(yè)海外并購應交的學(xué)費，正是因為有了上汽收購雙龍的經(jīng)典一敗，才有今天李書(shū)福出手時(shí)的專(zhuān)業(yè)，老道和精密的籌劃以及風(fēng)險防范措施。

　　吉利雖然在國際化經(jīng)營(yíng)方面有過(guò)一些成功，但畢竟沒(méi)有運營(yíng)一家跨國汽車(chē)企業(yè)的經(jīng)驗。對于吉利如何“消化”沃爾沃，仍有寫(xiě)問(wèn)題亟待解決。首先，沃爾沃與福特有些車(chē)型是共用平臺，而且有些技術(shù)是通用型的，吉利收購后，如何處理相關(guān)知識產(chǎn)權問(wèn)題，是否會(huì )留下后遺癥一直是業(yè)界擔憂(yōu)的問(wèn)題。

　　其次，為了保障沃爾沃品牌與技術(shù)的“純正性”以及全球化商業(yè)運營(yíng)的需要，吉利再次強調，這些協(xié)議充分保證了沃爾沃轎車(chē)的獨立運營(yíng)、繼續執行既有的商業(yè)計劃及未來(lái)的可持續發(fā)展。另一方面，吉利方面也曾表示，吉利希望未來(lái)的沃爾沃由目前管理團隊領(lǐng)導，總部仍設在瑞典哥德堡。顯然，沃爾沃前高管團隊可能被保留，但肯定要加入“中國血液”或者說(shuō)“吉利基因”，目前吉利方面打造的沃爾沃項目運營(yíng)團隊已具雛形。

　　此外，瑞典與比利時(shí)是高工資、高福利國家，收購后如果不裁員，如何解決沃爾沃的高成本問(wèn)題、如何扭虧為盈？對吉利而言也是很大的挑戰。

　　專(zhuān)家提醒，中國企業(yè)現在要并購發(fā)達國家的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，一方面要當心企業(yè)資產(chǎn)負債表背后的包袱，另一方面還要摸清企業(yè)所在地的相關(guān)法律法規。吉利收購沃爾沃就必須了解這家企業(yè)所在國的瑞典法律相關(guān)規定。從這一點(diǎn)看，吉利只是邁出了第一步，而下一步將會(huì )面對沃爾沃強勢的工會(huì )組織，以及如何妥善解決好員工問(wèn)題。