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　　吉利和騰中重工，兩個(gè)案例表明了中國汽車(chē)企業(yè)走向國際的積極嘗試。但收購海外品牌并不意味著(zhù)自身實(shí)力真正得到提升，甚至可以說(shuō)新挑戰才剛剛開(kāi)始。

　　歷時(shí)一年“苦戀”，吉利終于如愿以?xún)�，出資18億美元將沃爾沃“娶回家”。3月28日，吉利控股集團收購瑞典沃爾沃轎車(chē)公司100%股權正式簽約，為這場(chǎng)中國汽車(chē)行業(yè)最大的海外并購畫(huà)上了圓滿(mǎn)的句號。

　　2009年至今，中國企業(yè)不乏嘗試去海外并購著(zhù)名汽車(chē)企業(yè)的努力，在吉利汽車(chē)取得并購成功的同時(shí)，同樣也有騰中重工嘗試收購通用悍馬的最終失敗。吉利的成功和騰中重工的失敗，是否具有典型的代表意義？吉利收購交易的成功，是否預示著(zhù)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)并購績(jì)效能得到保障？中國民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)要想真正走向世界一流，成功路徑究竟在哪，跨國并購是否是捷徑？

　　騰中重工收購悍馬失敗一直被認為是一場(chǎng)人為炒作，但鑒于其在收購過(guò)程中的低調，在筆者看來(lái)，這更像是一個(gè)非汽車(chē)主業(yè)中國企業(yè)跨國并購的嘗試。從企業(yè)并購本身的邏輯來(lái)看，騰中重工是一場(chǎng)沒(méi)有充分準備的海外并購，而吉利則是一個(gè)勝算較大的海外并購。前者不具備整車(chē)生產(chǎn)資格和能力，這本身相悖于既有的行業(yè)規則，再加上悍馬品牌不符合節能定位，并購失敗并不足以為奇。與之相比，吉利則正處于汽車(chē)生產(chǎn)品牌升級的階段，極力要擺脫“低端車(chē)”的固有印跡，而收購瀕臨危機的沃爾沃，恰恰可以實(shí)現這一目標。

　　一個(gè)成功、一個(gè)失敗，兩個(gè)案例表明了中國汽車(chē)企業(yè)走向國際的積極嘗試。正如當初中國的家電企業(yè)在稱(chēng)霸全球之后，TCL和海爾嘗試走向國際化；中國IT硬件生產(chǎn)企業(yè)達到世界第一大規模后，聯(lián)想會(huì )去并購IBM一樣，我們可以斷言，中國的汽車(chē)企業(yè)今后必然會(huì )走上這條道路。

　　然而回顧既往，這些已有的并購之路絕非坦途。海爾貴為國內家電第一品牌，但它對美國美泰克的收購卻以失敗告終；TCL與歐洲湯姆遜的整合同樣遭致利潤大幅下降的尷尬。而與吉利收購沃爾沃相比更加類(lèi)似的，則是聯(lián)想對IBM的收購。需要提及的是，2004年至今聯(lián)想的levono和IBM的Thinkpad兩個(gè)品牌依然無(wú)法被有效整合，聯(lián)想任何試圖把Thinkpad本土化的努力，都會(huì )被海外消費者質(zhì)疑為品牌質(zhì)量的削弱。

　　無(wú)須諱言，與聯(lián)想國內第一品牌的地位相比，吉利在中國本土的美譽(yù)度尚遠遠不及其知名度，在中國消費者眼中“吉利”是一個(gè)低端品牌，甚至其所推出的自有品牌“豪車(chē)”一直都是網(wǎng)友的笑料。也正因此，如果吉利試圖把收購沃爾沃視為品牌價(jià)值提升的契機，那么最終制約并購取得成功的關(guān)鍵也恰恰在于此。更為關(guān)鍵的是，對比家電產(chǎn)品使用的私密性，汽車(chē)消費在很大程度上更帶有個(gè)人品味的象征，所以品牌定位對于汽車(chē)銷(xiāo)售的影響力反而要大于家電企業(yè)。說(shuō)得再直白一點(diǎn)，中國的消費者可以因為國產(chǎn)家電便宜而購買(mǎi)，但是至少從當下的品牌影響力來(lái)看，如果在一輛沃爾沃的車(chē)標旁邊加綴一個(gè)吉利的標示，那么只會(huì )負面影響沃爾沃的銷(xiāo)量，卻無(wú)法提振吉利自身的市場(chǎng)定位與價(jià)值。買(mǎi)到的品牌依然不是自己的品牌，這樣的糾結，才是吉利付出18億美元之后要解決的問(wèn)題所在。

　　中國的消費者其實(shí)不乏“愛(ài)國情懷”，他們和日韓消費者一樣希望能夠開(kāi)上本土品牌的汽車(chē)。但質(zhì)量品牌的提升還需要民族汽車(chē)整體素質(zhì)的推進(jìn)，收購海外汽車(chē)品牌并不意味著(zhù)自身實(shí)力真正得到提升，甚至可以說(shuō)新挑戰才剛剛開(kāi)始。(馬紅漫，經(jīng)濟學(xué)博士)