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　　在金融危機到來(lái)之時(shí)，合資品牌在產(chǎn)品投放上明顯放緩了腳步，自主品牌卻在此時(shí)延續著(zhù)從前的步伐，一如既往。2009年3月，奇瑞汽車(chē)正式啟動(dòng)多品牌戰略；幾乎同時(shí)，另一主力自主品牌的華晨汽車(chē)，更大力強化自己的雙品牌架構體系，邁開(kāi)雙腿走路。也許這就是全球金融危機下“中國制造”的優(yōu)勢所在。

　　在華晨中華偌大的停車(chē)場(chǎng)里，幾乎沒(méi)有中華駿捷FRV的影子。消費者到經(jīng)銷(xiāo)商處提車(chē)要排隊，作為中華品牌里最為上量的產(chǎn)品，駿捷FRV竟然在廠(chǎng)里也沒(méi)車(chē)？這讓來(lái)到沈陽(yáng)的記者感到驚訝。官方數據顯示，2009年一季度結束時(shí)，華晨中華駿捷FRV平均月銷(xiāo)量超過(guò)6000臺，已成為小型兩廂車(chē)里的銷(xiāo)量冠軍。除去“零庫存銷(xiāo)售”，經(jīng)銷(xiāo)商也依然推行保留樣車(chē)卻實(shí)行訂單制的“安全庫存”銷(xiāo)售。

　　以“精于中，華于形”為品牌理念，著(zhù)力打造“買(mǎi)得起、用得好、完全民族自主品牌的國民精品小車(chē)”，這決定了華晨中華在市場(chǎng)推廣上從來(lái)都與其它的自主品牌都有所不同。從產(chǎn)品設計到研發(fā)、并制定價(jià)格策略投放市場(chǎng)，因此顯得更加專(zhuān)注與細致。

　　目前，在中華品牌現有的產(chǎn)品中，三個(gè)平臺的細分已讓產(chǎn)品體系變得完善：A級平臺注重年輕群體、B級平臺瞄準公務(wù)商務(wù)市場(chǎng)，而其受眾群體更加特殊的酷寶，也單列為華晨中華旗下最具特殊性的獨立平臺。

　　與中華品牌有所不同的是，華晨金杯品牌一直有口皆碑。在輕客市場(chǎng)里，連續12年市場(chǎng)占有率第一，金杯海獅已足以讓競爭對手感到壓力。

　　在金杯品牌現有的體系里，產(chǎn)品主要包括了08款海獅、第六代海獅和閣瑞斯。08款海獅分為高頂和加長(cháng)高頂，瞄準客運貨運市場(chǎng)；第六代海獅又以其全新的改進(jìn)而成為了私企和公務(wù)所；同時(shí)，閣瑞斯更是到MPV市場(chǎng)搶蛋糕，將GL8、奧德賽、瑞風(fēng)和風(fēng)行等作為競爭對手。金杯品牌已經(jīng)從輕客覆蓋到了MPV市場(chǎng)，而對于源自豐田技術(shù)的金杯海獅，曾經(jīng)的眾多用戶(hù)在換代升級時(shí)稱(chēng)為閣瑞斯的用戶(hù)，這未嘗不是銷(xiāo)量得以持續增長(cháng)的保證。(劉麗娜）