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　　中新網(wǎng)1月9日電 “4S是什么？”如果在10年前問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，估計知道的人不多，但在10年后的今天，“4S”已經(jīng)成為了汽車(chē)行業(yè)的一個(gè)熱點(diǎn)詞匯。

　　10年前廣州本田首開(kāi)了中國4S店汽車(chē)銷(xiāo)售模式的先河，一年就可以收回成本的號召力讓多方資本加入了汽車(chē)4S店的建設運營(yíng)中。之后，其他汽車(chē)品牌紛紛效仿建立4S銷(xiāo)售模式，4S成為了汽車(chē)銷(xiāo)售的代名詞。然而，一些4S運營(yíng)進(jìn)入一個(gè)怪圈，經(jīng)銷(xiāo)商在廠(chǎng)家面前仿佛成了兒子，巨額建店費、庫存的壓力和細致的營(yíng)銷(xiāo)策劃都要挺“父親”廠(chǎng)家，否則做兒子的只能虧得血本無(wú)歸。

　　當前金融危機已經(jīng)侵入了實(shí)體經(jīng)濟，汽車(chē)廠(chǎng)商的日子都不好過(guò)，對汽車(chē)廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)是丟車(chē)保帥還是共渡時(shí)艱是個(gè)兩難的選擇，從短期看，選擇前者能讓汽車(chē)制造企業(yè)將危機轉嫁到眾多的經(jīng)銷(xiāo)商身上，選擇后者則可能被拖下水，一起在冬天里忍饑挨餓。但從長(cháng)期看，選擇前者則是飲鴆止渴的權宜之計，后者才是讓自身基業(yè)長(cháng)青的長(cháng)治久安的英明策略。

　　道理誰(shuí)都懂，但是遇到危難的時(shí)候，很多廠(chǎng)商就迷失了自我，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候將責任和損失一股腦的推在經(jīng)銷(xiāo)商身上�；孟胛�機的時(shí)候經(jīng)銷(xiāo)商承擔損失，日子好起來(lái)的時(shí)候再對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行彌補，即所謂的犧牲小家顧全大家，即大河有水小河滿(mǎn)。這就是典型的父子關(guān)系的思維，在廠(chǎng)家的內心里面，覺(jué)得自己是老子，經(jīng)銷(xiāo)商是兒子，要兒子無(wú)條件服從自己。

　　豈不知這里面隱藏著(zhù)巨大的危機。同一品牌4S的增加和競爭品牌的切割讓經(jīng)銷(xiāo)商的日子越來(lái)越難過(guò)，經(jīng)營(yíng)4S店的利潤已經(jīng)攤薄了許多。當經(jīng)銷(xiāo)商自身的權益無(wú)法保證的時(shí)候，勢必會(huì )產(chǎn)生像“陳勝吳廣”那樣來(lái)試圖推翻父權而最終將導致廠(chǎng)家的品牌毀于一旦，兩敗俱傷。

　　10年一個(gè)輪回，當我們回過(guò)頭來(lái)審視汽車(chē)4S的銷(xiāo)售模式的時(shí)候，我們又從廣州本田那里看到了一如既往的“模范”，10年前廣州本田樹(shù)立了廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的模范，今天廣州本田再次樹(shù)立了廠(chǎng)商關(guān)系的新標桿。

　　“經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意，必須要經(jīng)銷(xiāo)商的員工滿(mǎn)意。沒(méi)有滿(mǎn)意的經(jīng)銷(xiāo)商，就不會(huì )有滿(mǎn)意的廣州本田，沒(méi)有滿(mǎn)意的經(jīng)銷(xiāo)商的員工，他們怎么會(huì )讓我們的顧客滿(mǎn)意？”廣州本田新任常務(wù)副總姚一鳴說(shuō)，廣州本田把經(jīng)銷(xiāo)商當兄弟看，在2009的計劃中，廣州本田的商務(wù)政策將調整得更加透明化，讓大家清清楚楚知道怎么做。第二，關(guān)心經(jīng)銷(xiāo)商的生存，包括他們資金和庫存問(wèn)題。據悉，現在廣州本田庫存結構是最好的，庫存量也相對比較低，全國的4s店中每店不超過(guò)80臺。他們還與7家銀行簽署了三方協(xié)議，加大特約店融資渠道。下一步還會(huì )加大經(jīng)銷(xiāo)商的培訓，尤其是從SSI、CSI這兩個(gè)指數提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，明年的商務(wù)政策很多都會(huì )體現對經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)心。

　　君視臣如手足，則臣視君如心腹，君視臣如草芥，則臣視君如寇仇。廣州本田的做法再次顯示了10年成長(cháng)后形成的遠見(jiàn)，姚一鳴的上述言論很可能引領(lǐng)廠(chǎng)商關(guān)系的新思維。正像他們表述的那樣，10年他們最寶貴的財富就是積累了一系列人才，他們將支撐起下一個(gè)10年的輝煌未來(lái)。