一場(chǎng)金融危機讓全球汽車(chē)業(yè)陷入困境,讓曾經(jīng)的全球頭號汽車(chē)制造商通用汽車(chē)公司走到如今的破產(chǎn)境地。不過(guò),市場(chǎng)分析師認為,金融危機只是壓倒通用的“最后一根稻草”,這家企業(yè)過(guò)去幾十年中的戰略和戰術(shù)失策,可以說(shuō)為自己積累了巨大隱患。
高福利推高勞動(dòng)力成本
很長(cháng)一段時(shí)間里,“通用汽車(chē)”這個(gè)名字對美國消費者而言代表著(zhù)身份和地位,對藍領(lǐng)階層的汽車(chē)工人則象征著(zhù)進(jìn)入中產(chǎn)階級的“門(mén)票”。
在上世紀通用連續數十年的盈利情況下,高福利政策顯得無(wú)可厚非;但當經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題時(shí),高于競爭對手的勞動(dòng)力成本往往成為外界詬病對象。通用先前公布的數據顯示,綜合工資、福利、養老等方面費用,通用每名員工每小時(shí)的生產(chǎn)成本為69美元,而最大競爭對手、日本豐田汽車(chē)公司則為53美元。
忽視對手市場(chǎng)份額被蠶食
回顧過(guò)去近半個(gè)世紀的市場(chǎng)數據,通用汽車(chē)在美國市場(chǎng)的份額總體呈下降趨勢,從1962年最高峰時(shí)期的50%以上份額,到如今大約19%。與此相反,以日本車(chē)企為代表的外國汽車(chē)巨頭則在不斷蠶食通用的客戶(hù)群。
上世紀70年代,一場(chǎng)石油危機促使通用等美國汽車(chē)3巨頭把精力轉移到生產(chǎn)小型節能轎車(chē)上,但卻因為質(zhì)量下降而遭受一輪信任危機。與此同時(shí),豐田、本田等日本廠(chǎng)商則主打低成本且相對質(zhì)量穩定的轎車(chē),以低廉的維護費用作賣(mài)點(diǎn)擴大市場(chǎng)份額。
面對競爭,包括通用在內的3巨頭放棄正面應對,開(kāi)始把重心從轎車(chē)轉向小型卡車(chē)和多功能運動(dòng)性車(chē)(SUV)。由于這類(lèi)轎車(chē)當時(shí)的利潤率足以覆蓋員工福利帶來(lái)的成本壓力,通用一度在上世紀90年代享受了短暫繁榮期。
當國際油價(jià)過(guò)去幾年中穩步攀升,消費者觀(guān)念悄然改變的時(shí)候,通用的銷(xiāo)量和利潤開(kāi)始面臨越來(lái)越大考驗。
輕視趨勢客戶(hù)群老齡化
與日本競爭對手的“過(guò)招”中,通用的敗筆不僅體現在對手市場(chǎng)份額的不斷擴大上,還歸因于自身對市場(chǎng)需求趨勢的錯誤把握。通用旗下曾經(jīng)的明星品牌“奧斯莫比(Oldsmobile)”就是典型案例之一。通用“奧斯莫比”汽車(chē)是除雪佛蘭以外通用旗下第一個(gè)銷(xiāo)量突破百萬(wàn)的轎車(chē)品牌。
然而,熱衷于“奧斯莫比”品牌的用戶(hù)大多生于戰后“嬰兒潮”時(shí)期。隨時(shí)間推移,這一忠實(shí)人群漸漸變老,通用也在“變老”。由于缺少市場(chǎng)準入門(mén)檻低的小型車(chē)吸引年輕人,通用客戶(hù)群平均年齡不斷提高,銷(xiāo)量則不斷下滑。2004年通用無(wú)奈將其停產(chǎn)。難以克服客戶(hù)群老齡化問(wèn)題,加劇了通用這些年來(lái)面臨的困境。 (徐超)
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