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　　“燒錢(qián)機器”如何扭虧為盈

　　2008年全球金融危機爆發(fā)后，沃爾沃出現了巨額虧損。面對這樣一個(gè)“燒錢(qián)機器”，吉利如何讓其扭虧為盈？

　　“最關(guān)鍵的是要盡快形成造血功能�！崩顣�(shū)福表示，只靠輸血沃爾沃是沒(méi)有前途的，沃爾沃必須盡快實(shí)現贏(yíng)利。沃爾沃之所以沒(méi)有形成強大競爭力和強勁生命力，最大問(wèn)題是規模太小。與奔馳和寶馬相比，沃爾沃的年銷(xiāo)量?jì)H有它們的1/3左右，但研發(fā)投入卻差不多。這讓每一輛沃爾沃分攤的研發(fā)成本較高。

　　“規模擴大了，成本就會(huì )下降，利潤就出現了�！崩顣�(shū)福指出，在世界范圍取得成功的汽車(chē)品牌，都有著(zhù)非常成功的本土市場(chǎng)做后盾。收購完成后，沃爾沃將擁有中國和瑞典兩大本土市場(chǎng)，將大大提升其對抗市場(chǎng)風(fēng)險的能力。此外，中國低成本采購優(yōu)勢，也將增強沃爾沃的競爭力。

　　如何實(shí)現文化融合

　　吉利和福特預計今年第三季度完成交割。如何彌合東西方文化差異，最大限度激發(fā)沃爾沃研發(fā)、銷(xiāo)售團隊的潛力，成了擺在吉利面前的首要問(wèn)題。

　　李書(shū)福認為，出現文化沖突、與工會(huì )矛盾激化的根源是沒(méi)能推動(dòng)企業(yè)更好發(fā)展。企業(yè)發(fā)展起來(lái)，什么事都解決了，如果原地踏步甚至越來(lái)越差，即便原先不是問(wèn)題的都會(huì )成為問(wèn)題。

　　李書(shū)福說(shuō)，吉利的員工來(lái)自全球20多個(gè)國家，大家相處得很不錯。對吉利而言，文化差異并不是完全陌生的課題。在收購英國錳銅公司和澳大利亞DSI公司的過(guò)程中，吉利已經(jīng)積累了許多經(jīng)驗。吉利會(huì )與沃爾沃方面探討尋求一個(gè)好的方式，因地制宜地設計未來(lái)沃爾沃的組織架構和溝通方式，盡快實(shí)現文化融合。

　　如何應對工會(huì )的挑戰

　　此前，沃爾沃工會(huì )曾對吉利收購表示過(guò)反對。未來(lái)，吉利如何與沃爾沃工會(huì )搞好關(guān)系？

　　李書(shū)福認為，西方工業(yè)文明、社會(huì )進(jìn)步離不開(kāi)工會(huì )的努力。沒(méi)有工會(huì )參與的企業(yè)，很難想象能制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。因此，應將工會(huì )看作是支持企業(yè)更好發(fā)展、形成更強大競爭力的重要組織系統。出現矛盾的關(guān)鍵原因是沒(méi)能與工會(huì )方面取得良好溝通。

　　兩年多的談判，吉利與沃爾沃工會(huì )方面進(jìn)行了多次接觸。吉利發(fā)現，在很多事實(shí)沒(méi)有搞清楚之前，他們會(huì )表示不理解甚至反對，但講明白了，達成一致后，他們會(huì )義不容辭、不折不扣地做工作。因此，吉利會(huì )敞開(kāi)心扉，認真聽(tīng)取工會(huì )方面的想法，求大同、存小異，充分發(fā)揮工會(huì )的積極作用。

　　如何看海外并購的低成功率

　　TCL收購湯姆遜、聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)……近年來(lái)，國內企業(yè)在海外收購上進(jìn)行多次嘗試，據統計，海外并購成功的概率竟不到30%。吉利如何看待收購沃爾沃的風(fēng)險？

　　“國內企業(yè)海外并購確實(shí)成功的不多。我不能保證一定成功，但是我可以告訴大家，吉利對沃爾沃充滿(mǎn)信心，收購成功的可能性是很大的�！崩顣�(shū)福說(shuō)。

　　至于沃爾沃在中國生產(chǎn)工廠(chǎng)會(huì )落戶(hù)哪里、如何妥善處理長(cháng)安福特目前代工的沃爾沃S40、S80L等車(chē)型等敏感問(wèn)題，李書(shū)福說(shuō)，飯要一碗一碗吃，路要一步一步走，現在吉利主要工作是完成并購。吉利收購的是沃爾沃100%股權，沃爾沃與供應商、經(jīng)銷(xiāo)商、合作伙伴已經(jīng)簽署的合同，是充分受到尊重的。