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　　對于吉利和沃爾沃之間的合作，趙福全表示，他更多的是專(zhuān)注于吉利品牌、吉利全方位產(chǎn)品的研發(fā)，在能力允許、在沃爾沃有需求的情況下，會(huì )提供給沃爾沃低成本研發(fā)的支持。同時(shí)，沃爾沃幾十年來(lái)積累了大量技術(shù)，對吉利來(lái)說(shuō)是非常大的資源，吉利會(huì )像小學(xué)生一樣虛心學(xué)習，取長(cháng)補短，真正讓沃爾沃和吉利強強聯(lián)合。

　　與工會(huì )積極合作

　　文化隔閡和工會(huì )組織的阻撓，曾被視為中國車(chē)企海外并購的最大阻礙。上汽收購雙龍失敗的案例，一大原因就是文化隔閡與工會(huì )糾葛。業(yè)內人士認為，美國汽車(chē)巨頭倒閉的原因，除了產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求外，還有汽車(chē)產(chǎn)業(yè)工人的高福利待遇。例如美國一名普通汽車(chē)工人每小時(shí)工資高達78美元,可是,北歐汽車(chē)工人的工資絲毫不亞于美國。據了解，吉利收購沃爾沃后僅人力成本就有數億美元。通常情況下，工會(huì )組織是維護工人高工資的堅強后盾。

　　對于文化沖突，李書(shū)福并不擔心�！拔幕瘺_突也好，工會(huì )難纏也好，歸根到底就是一個(gè)問(wèn)題，怎么樣推動(dòng)企業(yè)更好地發(fā)展。發(fā)展起來(lái)了什么事情都解決了。如果還是原地踏步，或者說(shuō)越做越差，那么這些問(wèn)題都是問(wèn)題�！彼�舉例說(shuō)，中國從南到北、從東到西這么大，相當于整個(gè)歐洲，也存在文化沖突的問(wèn)題。今天的吉利汽車(chē)員工也是來(lái)自世界各國、全國各地，有不同國籍、不同宗教信仰和不同成長(cháng)背景，他們在吉利工作得很好，沒(méi)有太大的文化沖突。

　　李書(shū)福說(shuō)：“亞洲和歐洲、吉利和沃爾沃，雖然距離是遠了一點(diǎn)兒，但這不是一個(gè)嶄新的課題。通過(guò)吉利并購澳大利亞DSI公司以及與英國錳銅公司的合作經(jīng)驗，我們完全可以和沃爾沃進(jìn)行討論，尋找出一種好的管理方式，建立一種科學(xué)的、適用于吉利和沃爾沃實(shí)際情況的組織架構和溝通方式�！�

　　李書(shū)福對工會(huì )的看法與眾不同，他認為工會(huì )是一個(gè)很好的組織，西方工業(yè)的文明和進(jìn)步，西方企業(yè)的競爭力和生命力，完全是靠工會(huì )組織形成的。不能把工會(huì )看成是對企業(yè)管理的一種破壞，而要把工會(huì )理解成支持企業(yè)更好發(fā)展的重要組織系統�！耙坏┖推髽I(yè)達成一致，工會(huì )將會(huì )義不容辭、不折不扣地去做該做的工作，提高整個(gè)企業(yè)的競爭力。如果不跟工會(huì )溝通好，玩小聰明，跟工會(huì )對著(zhù)干，企業(yè)就不可能形成強大競爭力和強勁生命力�！�

　　李書(shū)福表示，我們要向工會(huì )敞開(kāi)心扉，認真地去傾聽(tīng)他們想什么，他們希望得到什么信息和要求。西方經(jīng)濟的運營(yíng)、西方企業(yè)的管理有一套自身的規律，不要把中國那套東西拿過(guò)去，否則一定行不通�！安灰�把工會(huì )看成不講道理的組織。西方工會(huì )是非常講道理、非常好的組織機構。如何充分地發(fā)揮他們的作用才是我們要做的功課。要駕御一個(gè)大的企業(yè)，如果沒(méi)有能力和工會(huì )取得良好的合作，那么這個(gè)大企業(yè)一定搞不好�！� 馬連華