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　　中國汽車(chē)業(yè)重組兼并浪潮即將到來(lái)之際，一些汽車(chē)企業(yè)的高層顯得比較冷靜。曾經(jīng)有陷入重組并購“陷阱”的企業(yè)打了這樣一個(gè)通俗的比方，“一個(gè)土豆加一個(gè)土豆，還是兩個(gè)土豆；它并沒(méi)有像我們預期的那樣，變成一個(gè)更大的土豆！”

　　縱觀(guān)海內外汽車(chē)業(yè)收購兼并潮，淪陷者多，如悍馬之于美國通用汽車(chē)、捷豹之于福特汽車(chē)、克萊斯勒之于戴姆勒集團。這些曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)的收購案，最終都以被收購者拖財大氣粗的收購者下水而收場(chǎng)：通用汽車(chē)不得不變賣(mài)悍馬；福特汽車(chē)去年將捷豹甩給了印度塔塔；戴姆勒集團低價(jià)出手克萊斯勒80.1%的股份后，仍為余下的19.9%股份所累，僅2008年第二季度凈虧損就達3.51億歐元。

　　故事還在上演。2008年興沖沖進(jìn)行海外并購的德國舍弗勒集團，最近傳出因收購導致財務(wù)問(wèn)題，不得不向德國政府申請40億歐元的國家信貸擔保救援，并準備從私人控股公司轉為合伙股份有限公司。

　　為什么絕大多數兼并重組最終都變成了噩夢(mèng)？究其原因，就是收購并沒(méi)有產(chǎn)生協(xié)同效應。就以通用汽車(chē)來(lái)說(shuō)，并不像它的名字那樣“通用”：首先，它的零部件并不通用；其次，它的研發(fā)平臺、生產(chǎn)基地也不通用。在通用汽車(chē)在美國以外收購了諸多汽車(chē)資產(chǎn)后，多數汽車(chē)平臺并沒(méi)有實(shí)現理想中的整合效果，無(wú)論薩博還是歐寶都在“原籍”各自研發(fā)、各自為戰。只有在中國的上海通用汽車(chē)，借助于營(yíng)銷(xiāo)，通用汽車(chē)實(shí)現了整合。但對于通用汽車(chē)這樣一個(gè)龐然大物來(lái)說(shuō)，這只是杯水車(chē)薪。

　　在中國也有這樣的“兩個(gè)土豆”故事。上汽集團是在兼并收購上走得最早，也是最先吃到苦頭的。上汽集團巨資收購了韓國雙龍汽車(chē)，但耗盡心力后，2008年雙龍汽車(chē)仍然巨虧。而在民族保護主義盛行的韓國，雙龍汽車(chē)并不打算和股東方同甘共苦，反而一而再地向上汽集團索取資金，于是上汽集團不得不讓“雙龍汽車(chē)進(jìn)入破產(chǎn)保護程序”，并擬在2008年財報中計提大量損失。

　　反觀(guān)日本汽車(chē)巨頭，他們很少走收購兼并之路，但這絲毫不影響其在全球汽車(chē)業(yè)中的地位。日本豐田汽車(chē)成為全球第一大產(chǎn)銷(xiāo)巨頭，靠的是直接在海外設廠(chǎng)、自主研發(fā)；日本本田汽車(chē)在這次金融危機之中仍保持盈利，源于“注重技術(shù)”的基因；本田汽車(chē)不通過(guò)收購來(lái)擴大旗下品牌，僅自行開(kāi)發(fā)主力車(chē)型，最終形成單車(chē)成本較低的優(yōu)勢競爭格局，從而打遍全球。

　　“在兼并重組中，風(fēng)險最小的做法是，收購方擁有自己的產(chǎn)品、但產(chǎn)能不足。如上海大眾收購了原南京菲亞特的工廠(chǎng)，廣州本田是在原廣州標致的基礎上資產(chǎn)重組而成�！币晃粐鴥却笮推�車(chē)集團的管理人員告訴記者，“即使這樣，還需要考慮收購兼并和重新蓋一個(gè)新廠(chǎng)誰(shuí)更合算的問(wèn)題。但從全國這盤(pán)棋來(lái)看，收購兼并顯然更能充分利用社會(huì )資源�！�(吳瓊）