中新社廣州七月一日電(記者李鵬)隨著(zhù)國有銀行股改工作推進(jìn)，改革焦點(diǎn)逐漸從總行“蔓延”至各省分行，基層分支機構越來(lái)越感到改革已“動(dòng)真格”。
記者在中國銀行廣東省分行采訪(fǎng)發(fā)現，無(wú)論是管理流程整合，還是完善內控體系，該行都以股改為契機，進(jìn)行了大幅改革，以求“再造”為現代化商業(yè)銀行。
國有銀行傳統的管理弊端是層級過(guò)多，機構臃腫、效率低下，中行廣東分行為此壓縮管理層級，實(shí)行扁平化管理。
中行廣東省分行原來(lái)有“省分行-地市分行-縣級支行-營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”四級管理體系，原有支行一百一十多家，按照行政區劃分別由十九家地市分行進(jìn)行管理，管理跨度大、成本高，由此造成的業(yè)務(wù)效率低下和風(fēng)險隱患問(wèn)題十分嚴重。
該行辦公室主任許建華介紹說(shuō)，為此該行從壓縮管理層級入手，上收了縣級支行的管理權限，實(shí)現經(jīng)營(yíng)主體與管理主體的分離，初步達成了組織架構的扁平化管理。
管理職能和相關(guān)權限上收后，縣級支行僅作為業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的前臺部門(mén)，由二級分行各業(yè)務(wù)部門(mén)直接對網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行矩陣式管理。這樣，中行廣東省分行的前臺營(yíng)銷(xiāo)人員大幅增加，而后臺管理人員大幅減少，優(yōu)化了人員結構，提高了效率。
管理要扁平化，風(fēng)險更要控制。在中行原有的管理模式中，縣級支行具有業(yè)務(wù)管理職能和相應的審批權限，掌握財務(wù)的獨立核算權，同時(shí)由于事后監督分散，信息傳遞緩慢，難以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并加以控制，因此造成了一定的業(yè)務(wù)和道德風(fēng)險隱患，也帶來(lái)了管理水平的低下和案件頻發(fā)。
為改變這一現狀，中行廣東省分行實(shí)行集中事后監督的管理模式，對每筆業(yè)務(wù)的處理進(jìn)行嚴格的事后監督，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、迅速處理。
股改的確讓中國銀行的基層工作人員感到了壓力。近年來(lái)，中行廣東省分行已經(jīng)處理各類(lèi)違規違紀違法人員上千人，并且分行所有辦事處以上機構，包括各支行、二級分行的領(lǐng)導班子均已全部進(jìn)行過(guò)一次以上的撤換或重新任命。
中行廣東省分行還建立了一些列制度約束，如充實(shí)稽核人員隊伍，推行基層網(wǎng)點(diǎn)負責人代職制度，建立內控監督員制度，借此完善內控體系，對抗風(fēng)險和案件。完
