就在福特和克萊斯勒上演你追我趕的好戲時(shí)，作為美國汽車(chē)業(yè)三大巨頭之一的通用卻憑借斯隆改革的春風(fēng)確立了自己第一大汽車(chē)生產(chǎn)公司地位，并在此后的日子里進(jìn)一步鞏固了自己的霸主地位，成為了福特和克萊斯勒共同追逐的目標。

　　意氣風(fēng)發(fā)

　　超越福特汽車(chē)　通用稱(chēng)霸全球

　　前面曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，憑借著(zhù)斯隆的力挽狂瀾，通用成功地走出了杜蘭特掌權時(shí)的危機。而在隨后20世紀30年代初的全球經(jīng)濟危機中，通用不但沒(méi)受重創(chuàng )還借此成功地奠定了自己的霸主地位。

　　經(jīng)歷了一戰后的幾年調整，世界經(jīng)濟進(jìn)入一個(gè)繁榮時(shí)期。尤其是在許多經(jīng)濟領(lǐng)域都處于領(lǐng)先的美國，更是被作為發(fā)達與穩定的代表，大量投資者涌入華爾街股市。股市的過(guò)熱開(kāi)始與現實(shí)經(jīng)濟狀況脫節。1929年10月的最后10天，紐約股市突然大跌，人們開(kāi)始陷入拋售股票的漩渦中。而10月29日這天紐約交易所剛剛開(kāi)市就被鋪天蓋地的拋單包圍，人人恐慌性的拋售由此拉開(kāi)了一場(chǎng)史無(wú)前例的股市大暴跌的序幕。這場(chǎng)由華爾街股票崩潰蔓延開(kāi)去的全球經(jīng)濟危機從1929年一直延續到1932年，對美國經(jīng)濟造成了沉重的打擊。作為美國經(jīng)濟體系的重要部分，美國汽車(chē)工業(yè)自然也難以幸免。但是憑借著(zhù)斯隆前期的改革，通用逐步減少了對銀行的依賴(lài)。而在危機來(lái)臨之時(shí)，通用更是加大了存貨和生產(chǎn)的管理以及現金流的集中管理和協(xié)調，最終得以安然度過(guò)這場(chǎng)嚴冬。

　　與此同時(shí)，通用也抓住機會(huì )進(jìn)一步拓展其全球版圖。在將別克、奧茲莫比爾以及奧克蘭(后改為龐蒂克)、凱迪拉克、雪佛蘭納入旗下后，通用又于1925年、1929年及1931年分別收購沃克斯豪爾、歐寶及澳大利亞霍頓公司。其中位于英國盧頓的沃克斯豪爾汽車(chē)公司是由蘇格蘭工程師亞利山德?tīng)�、威爾遜最早創(chuàng )建，當時(shí)由沃克斯豪爾轎車(chē)部和貝德福德商用車(chē)部組成。本次收購是通用汽車(chē)在北美以外的第一次大收購，也是其在歐洲市場(chǎng)上的一次大擴張。在前后不到十年的時(shí)間里，通用已在十多個(gè)國家開(kāi)設了新裝配廠(chǎng)，其中包括中國、日本和印度。

　　隨著(zhù)品牌和領(lǐng)土的擴大，1932年，通用汽車(chē)已一舉超越老對手福特汽車(chē)公司，成為世界最大的汽車(chē)生產(chǎn)商，確立了自己全球第一大汽車(chē)生產(chǎn)公司的地位。

　　同一化戰略追逐短期利潤

　　為日后危機暗藏伏筆

　　與安然度過(guò)30年代初的全球經(jīng)濟危機一樣，二戰的爆發(fā)并沒(méi)有停止通用汽車(chē)的發(fā)展。相反，通用借助軍備定制生產(chǎn)悄然積累。二戰后，隨著(zhù)美國經(jīng)濟復蘇，汽車(chē)市場(chǎng)需求攀升，通用更是抓住機會(huì )重新開(kāi)始擴張。由于在二戰中通用轉為同盟國生產(chǎn)軍用物資，積極支持政府抗戰，也由此與政府保持了良好的關(guān)系。斯隆之后的通用新領(lǐng)導者甚至一度成為了美國國防部長(cháng)。

　　不過(guò)與福特具有家族傳承性不同，靠資本運作起家的龐大通用還是沒(méi)能避免擺脫“一朝天子一朝臣”的傳統。進(jìn)入20世紀50年代，財務(wù)出身的弗雷德里克·唐納成為了通用新的領(lǐng)導者。

　　出生于1902年的弗雷德里克·唐納曾在密歇根大學(xué)攻讀經(jīng)濟學(xué)，他于1926年開(kāi)始加盟通用汽車(chē)紐約部門(mén)，出任公司會(huì )計。此后似乎一路坦途：1934年升任助理財務(wù)總監，1941年成為通用汽車(chē)史上最年輕的副總裁級別高管之一，1956年出任公司專(zhuān)管財務(wù)的執行副總裁，兩年后接任CEO，成為新一任通用汽車(chē)主席兼首席執行官，任期從1958年9月1日至1967年10月31日。

　　當時(shí)，通用汽車(chē)已占據了美國車(chē)市的半壁江山，地位舉足輕重。有個(gè)小插曲很能說(shuō)明問(wèn)題。有一次，一直做通用汽車(chē)生意的金融證券公司摩根士丹利想幫福特基金會(huì )銷(xiāo)售股票，其負責人楊格來(lái)請示唐納。唐納表示：“這對我們不會(huì )是個(gè)問(wèn)題，但可能會(huì )讓你們碰到問(wèn)題�！庇谑�，摩根士丹利便遠離了福特。

　　需要說(shuō)明一下，在斯隆領(lǐng)導下，通用汽車(chē)品牌管理率先采用了著(zhù)名的“不同的錢(qián)包、不同的目標、不同的車(chē)型”戰略：雪佛蘭和龐蒂亞克生產(chǎn)中低檔汽車(chē)，奧茲莫和別克生產(chǎn)中高檔汽車(chē)，而凱迪拉克則生產(chǎn)高檔汽車(chē)。這些不同檔次的汽車(chē)品牌相互配合協(xié)調，推動(dòng)了公司持續的順利發(fā)展。

　　不過(guò)，出身財會(huì )的唐納認為，“造汽車(chē)很重要，但賺錢(qián)更重要�！睘榇瞬欢�汽車(chē)的他就從自己擅長(cháng)的財務(wù)管理著(zhù)手，決定通過(guò)“產(chǎn)品同一化”來(lái)增加利潤，也就是通過(guò)各類(lèi)車(chē)型通用零部件來(lái)降低成本。與此同時(shí)，他建立了裝配部，徹底改變了斯隆時(shí)代的“分散經(jīng)營(yíng)，統一協(xié)調”的事業(yè)部制管理方式。

　　如此一來(lái)，原本形成的各部門(mén)的獨立決策被剝奪了，通用汽車(chē)各個(gè)事業(yè)部為了追逐短期的數字目標，開(kāi)始試圖以大而全來(lái)提高利潤：中低檔車(chē)雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車(chē)，而別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車(chē)。

　　“同一化”戰略給通用賺了些錢(qián)，卻損害了斯隆苦心經(jīng)營(yíng)的品牌差異性，令通用汽車(chē)從多品牌戰略轉為相似品牌戰略，開(kāi)始出現嚴重內耗。與此同時(shí)，大約位居霸主地位太久，公司內部開(kāi)始泛濫出一種自滿(mǎn)的情緒，在經(jīng)過(guò)屢次的管理組織結構調整后，通用總部的權力也越來(lái)越大，企業(yè)逐漸喪失最初的創(chuàng )造活力，開(kāi)始日趨僵化。這一切都為以后的危機埋下了伏筆。