反擊豐田

　　土星計劃高調推出卻黯然收場(chǎng)

　　進(jìn)入70年代后，通用汽車(chē)開(kāi)始走下坡路。由于受到兩次石油危機的沖擊，美國汽車(chē)三大巨頭通用福特和克萊斯勒都深受打擊。而日本汽車(chē)生產(chǎn)商卻在此時(shí)憑借制造精良的小型車(chē)逐漸搶占了美國汽車(chē)市場(chǎng)，對美國汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)雪上加霜。

　　而從唐納時(shí)期開(kāi)始為了削減成本而發(fā)展相似戰略的做法開(kāi)始顯出弊端，這種做法混淆了不同品牌間的界限，讓顧客難以分開(kāi)。不過(guò)最初這并沒(méi)有引起自滿(mǎn)的通用管理者們的警覺(jué)。相反他們認為，石油危機會(huì )過(guò)去，汽油價(jià)格會(huì )趨于穩定，消費者購買(mǎi)小型汽車(chē)只是暫時(shí)的。

　　不過(guò)當日本汽車(chē)節節勝利、年產(chǎn)量甚至一度超過(guò)美國本土企業(yè)時(shí)，這位汽車(chē)業(yè)巨人終于也按捺不住了。最初通用在產(chǎn)品結構上試圖改進(jìn)小型汽車(chē)的生產(chǎn)來(lái)同日本汽車(chē)競爭，可是由耗油問(wèn)題也未能解決，生產(chǎn)的小型汽車(chē)遭遇了大批退貨，最終無(wú)可奈何地退出了市場(chǎng)。

　　1981年上任的通用汽車(chē)總裁羅杰·史密斯雖然也出身財會(huì )，不過(guò)，他行事卻更為大膽。為了學(xué)習日本同行的精益化管理經(jīng)驗，羅杰·史密斯決定與豐田聯(lián)手共同尋求發(fā)展。自然這一決定即刻遭到輿論一邊倒的責難，甚至有人指責羅杰·史密斯有損美國人的尊嚴。頂住了巨大的壓力，1983年3月在紐約一個(gè)私人俱樂(lè )部里，羅杰·史密斯與日本最大汽車(chē)公司的老板豐田先生秘密碰頭。會(huì )談的結果是，豐田與通用在加利福利亞弗里蒙特市簽訂合作協(xié)議，成立合資公司NUMMI。這一聯(lián)合的舉動(dòng)在當時(shí)也為通用帶來(lái)了新發(fā)展。

　　不過(guò)，與豐田的合作似乎有點(diǎn)像“引狼入室”。借助在美國的本土化生產(chǎn)，日本車(chē)企在美國長(cháng)驅直入，對通用等美國汽車(chē)廠(chǎng)家造成了巨大的沖擊。在學(xué)習日本成功經(jīng)驗的同時(shí)，通用決心在過(guò)去疏于開(kāi)發(fā)的中小型車(chē)市場(chǎng)上卷土重來(lái)，最終土星計劃被寄予了厚望。

　　之所以取名“土星計劃”，一來(lái)當時(shí)的美蘇太空競爭中，美國以Saturn(土星)命名的火箭載人登月先勝一籌，二來(lái)，Saturn也是羅馬神話(huà)中的農神，被逐出奧林匹亞山后定居于意大利，在那里開(kāi)創(chuàng )了黃金時(shí)代。面對日本汽車(chē)的強力攻勢，通用顯然希望Saturn計劃能夠重振美國汽車(chē)工業(yè)的黃金時(shí)代。

　　經(jīng)過(guò)系列調研評估后，1985年初，通用汽車(chē)公司正式宣布成立土星汽車(chē)公司。隨即與全美汽車(chē)聯(lián)合工會(huì )達成協(xié)議，展開(kāi)了土星車(chē)廠(chǎng)的建廠(chǎng)行動(dòng)：土星總部設在密西根州的托洛意城，工廠(chǎng)則選擇在風(fēng)光明媚的田納西州春山市�！巴列怯媱潯背醪接媱澩顿Y50億美元，生產(chǎn)的小汽車(chē)以?xún)r(jià)格便宜、性能優(yōu)良、占領(lǐng)美國及海外市場(chǎng)為目標。一開(kāi)始實(shí)施就先聲奪人的“土星計劃”無(wú)疑在市場(chǎng)上產(chǎn)生了強烈的轟動(dòng)效應，在1990年推出首款紅色四門(mén)的土星汽車(chē)之后，很快贏(yíng)得了消費者的信賴(lài)。

　　不過(guò)遺憾的是，投入巨大的土星更注重長(cháng)遠，這并沒(méi)能解決90年代通用汽車(chē)當時(shí)面臨的經(jīng)營(yíng)困難。到了90年代中期，通用汽車(chē)又增加了兩個(gè)品牌──瑞典的小眾汽車(chē)制造商薩博(Saab)和笨重的軍用車(chē)輛制造商悍馬(Hummer)。龐大而陷入困境的通用最終無(wú)暇分身，在投入巨資開(kāi)發(fā)奧茲莫比爾新車(chē)型的同時(shí)，讓土星自生自滅，其銷(xiāo)售也開(kāi)始枯竭，最后不了了之。

　　系列的大膽革新讓有些笨重的通用又出現新的活力。1980年，通用“赤字”達6.6億美元，而到了1984年，銷(xiāo)售額達839億美元，收獲了45億美元純利。

　　本回結語(yǔ)

　　從唐納時(shí)代開(kāi)始的通用“同一化”戰略在給通用帶來(lái)盈利的同時(shí)，也讓通用失去了品牌的差異性特色，將通用汽車(chē)的多品牌戰略轉為相似品牌戰略，造成了內耗，也為21世紀里通用旗下多個(gè)品牌面臨巨虧、最終倒閉埋下了伏筆。作者：王敏