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　　●收購沃爾沃是吉利戰略布局的重要一步

　　對于這樁典型的蛇吞象收購，業(yè)界多數持反面意見(jiàn)，擔心消化不良的有之，擔心文化沖突的有之，甚至更有人直接指出，吉利是在為自己的資本市場(chǎng)做秀。袁小林在接受本報記者的采訪(fǎng)時(shí)表示，吉利購買(mǎi)沃爾沃是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，大家的猜測質(zhì)疑遠不及我們思考的多。對于吉利來(lái)說(shuō)，此次收購將面臨許多挑戰，對此，我們已做好了心理準備。收購沃爾沃，是吉利出于長(cháng)遠發(fā)展的考慮，是吉利戰略布局的重要一步。而李書(shū)福在出席某商業(yè)活動(dòng)時(shí)也指出，收購沃爾沃的目的是增強公司的戰略開(kāi)發(fā)能力，吉利控股希望走出中國市場(chǎng)，走向國際舞臺，并正在尋找走向世界的道路。

　　而福特總部一位高級管理人士向記者表示，宣布吉利成為談判首選對象，表明了福特汽車(chē)的誠意。能夠成為首選競購方，吉利付出了長(cháng)時(shí)間的努力。這里沒(méi)有炒作的成分，也不像另一家賣(mài)歐洲品牌的企業(yè)那樣反反復復。目前，福特和吉利是按部就班地走談判的程序，雙方都很認真，很慎重。當然，這并不意味著(zhù)談判一定能成功， 更不排除福特將來(lái)與其他買(mǎi)家保持聯(lián)系的可能。

　　●談判進(jìn)程將由福特主導

　　成為首選談判對象后，接下來(lái)最讓人關(guān)心的自然是談判的進(jìn)程。袁小林告訴本報記者，談判將是個(gè)很長(cháng)的過(guò)程�，F在只能說(shuō)福特對吉利的收購意向表示認可，雙方在重大問(wèn)題上達成了一致，收購有了相當的確定性，有了進(jìn)行下一步談判的堅實(shí)基礎。但商業(yè)談判在沒(méi)有最終達成確認之前，很難說(shuō)是否會(huì )成功，福特是否會(huì )與其他競購者談判，吉利也并不清楚。談判有很多工作需要去做，吉利的工作就是做好自己的事。至于要談多久才有結果，應該是福特主導的事情，目前還沒(méi)有時(shí)間表。

　　與袁小林的謹慎相比，李書(shū)福則相當自信，“我相信肯定能成功。我們和福特方面還有一些細節問(wèn)題要討論。目前收購談判還處于初級階段，整個(gè)過(guò)程正在有條不紊地進(jìn)行之中�！�

　　●新對手出現對吉利影響有多大

　　即使歐美企業(yè)之間的并購都不可能一帆風(fēng)順，更何況此次的主角之一是經(jīng)驗欠缺的中國汽車(chē)企業(yè)。在吉利上下額首相慶時(shí)，瑞典財團Konsortium Jakob AB半路殺出，表示將向福特提交該集團的競購方案。集團總裁Fast稱(chēng)，“和吉利相比，我們的優(yōu)勢在于我們在比利時(shí)和瑞典都有沃爾沃內部的員工，更了解產(chǎn)品、公司和沃爾沃的歷史”。

　　據悉，該集團競購目的在于將沃爾沃留在瑞典，以保護沃爾沃的核心技術(shù)及知識產(chǎn)權。而吉利對沃爾沃的承諾是，目前工廠(chǎng)、研發(fā)中心、工會(huì )協(xié)議和經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )將得以保留，同時(shí)，沃爾沃將借此進(jìn)一步增強在中國市場(chǎng)上的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和采購渠道。未來(lái)的沃爾沃將由獨立的管理團隊領(lǐng)導，總部仍設在瑞典哥德堡。

　　業(yè)內人士郭東風(fēng)認為，相比于一家整車(chē)制造企業(yè)，財團或銀行的競爭力會(huì )弱一些，因為他們搞的是純粹的資本運作，而并非真正想長(cháng)期擁有汽車(chē)企業(yè)。他們可以在市場(chǎng)低迷時(shí)低價(jià)買(mǎi)入，也可以在適當的時(shí)候高價(jià)賣(mài)出，他們并不想也未必有能力管理好汽車(chē)企業(yè)，這點(diǎn)可以從Cerberus接手克萊斯勒后的狀況看出，也可以解釋為什么通用不愿意把歐寶賣(mài)給比利時(shí)的RHJ。

　　●難點(diǎn)：文化沖突將是吉利入主沃爾沃的最大難題

　　來(lái)自中國的民營(yíng)企業(yè)與出身名門(mén)的瑞典富豪，它們的結合存在著(zhù)諸多難題，資金、管理、成本控制……但這都遠不及文化沖突帶來(lái)的致命傷害。聯(lián)想收購IBM和上汽收購雙龍的案例，為跨國收購的困難做了最好的注腳。

　　2004年12月8日，聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)。2009年2月5日，聯(lián)想對外公布了自己2008/2009財年第三財季(2008年10-12月)的業(yè)績(jì)，凈虧損9700萬(wàn)美元。有人總結，聯(lián)想吃下IBM后消化不良，很重要的一條原因就是中國老板跟美國乃至全球員工的文化認同出了問(wèn)題。這一點(diǎn)在上汽并購雙龍案中尤其突出。同樣是2004年，上海汽車(chē)集團花5億美元收購了韓國雙龍汽車(chē)48.92%股份，成了最大股東。但雙龍出售給中國企業(yè)，激起了韓國人的民族主義心理，部分韓國人擔心，雙龍被中國企業(yè)收購之后，其先進(jìn)的汽車(chē)制造技術(shù)將會(huì )流入中國。韓國雙龍工會(huì )屢次抵制中方與雙龍達成技術(shù)合作，阻止在中國生產(chǎn)雙龍汽車(chē)，雙方的技術(shù)合作始終也沒(méi)有能夠實(shí)現。雙龍工會(huì )還多次罷工示威，并要求提高員工的福利待遇。2009年初，雙龍申請破產(chǎn)，整合以失敗告終。曾被外界看好的汽車(chē)航母——戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)合，其失敗的原因也源于企業(yè)內部文化無(wú)法相互認同。

　　文化差異，聽(tīng)起來(lái)可能不如管理、資金、成本等那樣重要，但卻是兩家合并企業(yè)能否真正融合并產(chǎn)生高效率的關(guān)鍵。這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，以奔馳為代表的德系汽車(chē)廠(chǎng)商，其造車(chē)理念第一位并非先考慮成本，而是想方設法將自己需要的產(chǎn)品先做出來(lái)，而美國廠(chǎng)商則認為汽車(chē)作為大眾消費品，一輛車(chē)哪怕增加一美元的成本，年產(chǎn)300萬(wàn)臺，就要增加300萬(wàn)美元的成本，成本問(wèn)題絕不能忽視，這還只是文化沖突的一個(gè)環(huán)節。

　　商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅在發(fā)布新對外投資辦法時(shí)曾提醒：目前中國企業(yè)走出去的過(guò)程中遇到的主要挑戰是來(lái)自于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力、適應不同文化環(huán)境的能力有待提高�？鐕�收購，整合的不僅是資產(chǎn)的合并，更重要的是企業(yè)文化的融合，員工在企業(yè)中的歸屬感。如果中國企業(yè)的并購行為沒(méi)有在心理上得到外國員工的認同，那么對員工沒(méi)有權威的大股東，也無(wú)法成為員工為之忠誠的老板。

　　而吉利正面臨著(zhù)這種外國員工的不認同，瑞典工程師聯(lián)合會(huì )的反對聲音其實(shí)一直沒(méi)有平息。得悉吉利成為首選競購方后，工程師工會(huì )主席桑德默表示，“我們對一家中國車(chē)企業(yè)競購沃爾沃有很多擔憂(yōu)，最主要的擔憂(yōu)來(lái)自于吉利是否理解沃爾沃的文化——沃爾沃品牌價(jià)值、沃爾沃員工的工作方式，這對在未來(lái)作出正確的決定非常重要�！保ɡ顤|穎）