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　　豐田犯錯

　　“錯不在我們！”當導致豐田汽車(chē)有史以來(lái)最大召回事件的油門(mén)踏板生產(chǎn)商CTS公司說(shuō)出這句話(huà)的時(shí)候，豐田成了惟一的靶子。

　　過(guò)去兩年的虧損并未讓人們覺(jué)得豐田犯了錯，而是歸結于經(jīng)濟危機惹的禍。但眼下頻繁大規模的召回事件都似乎在證明，豐田犯了錯，而且錯誤發(fā)生在一個(gè)制造型企業(yè)的命脈上——產(chǎn)品質(zhì)量。

　　尤其，“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品口碑曾是豐田稱(chēng)雄全球的利器，豐田制造曾一度是全球汽車(chē)業(yè)的楷模和學(xué)習的樣本。上個(gè)世紀60年代開(kāi)始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對于制造業(yè)而言幾乎有著(zhù)與福特當年發(fā)明流水線(xiàn)生產(chǎn)方式同樣的劃時(shí)代意義。

　　豐田在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)坦陳，此次召回的零部件是因為設計和材料問(wèn)題，而非生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題。

　　但這樣的回答并未阻止業(yè)內外去挖掘這個(gè)汽車(chē)業(yè)樣本出現問(wèn)題的深層次原因。不同的是，與過(guò)去通用、福特、克萊斯勒等痼疾纏身企業(yè)，可以隨處指摘其錯誤不同，豐田的錯誤更多地被集中到了兩個(gè)方面：違背企業(yè)基因的高速擴張和根深蒂固的供應體系痼疾。

　　“豐田汽車(chē)現在所面臨的問(wèn)題是，它實(shí)現了擴張，但是卻沒(méi)有足夠的能力去掌控擴張后的局面�！弊盍私庳S田的日本媒體認為，正是近年豐田全球快速的擴張戰略，令豐田忽略了質(zhì)量管控和技術(shù)儲備。

　　這個(gè)原因能找到的佐證是時(shí)間點(diǎn)。最近兩次的油門(mén)踏板設計、腳墊設計原因從2005年就開(kāi)始潛伏。其中 Avalon為2005~2010年生產(chǎn)，Tundra是2007~2010年生產(chǎn)，也就是說(shuō)，問(wèn)題從2005年開(kāi)始，并在隨后的新款車(chē)型上發(fā)生，一直未被發(fā)現和修正。

　　而也正是從這時(shí)開(kāi)始，過(guò)去幾十年一向低調、謹慎發(fā)展的豐田超越福特，開(kāi)始高調沖擊全球第一寶座的時(shí)候。

　　對于豐田犯錯的另一個(gè)原因，其實(shí)到現在也沒(méi)有明確的結論。與歐美汽車(chē)企業(yè)的零配件配套體系不同，豐田的配套體系多為自己直接或間接控股，且零部件采購全球通用化。

　　有評論認為，“這樣容易讓供應商失去研發(fā)的動(dòng)力，過(guò)度依賴(lài)豐田，一旦某個(gè)部件發(fā)生問(wèn)題，波及面廣且豐田總是難逃其責。這次CTS跳出來(lái)與己無(wú)關(guān)的表態(tài)就是一個(gè)證明�！钡�也有人認為，“這樣可以令豐田有效控制成本，研發(fā)生產(chǎn)一體化�！�

　　當然，也有日本媒體從豐田召回事件嗅出了美國的反日情緒。事實(shí)上，這可能是一個(gè)復雜的問(wèn)題，難以說(shuō)清。但無(wú)論什么原因，都集中體現在一點(diǎn)上，豐田犯了錯，最終的影響是一場(chǎng)品牌的危機。

　　歷史上，大規模的召回總是會(huì )給品牌帶來(lái)最大的傷害。福特汽車(chē)2000年的費爾斯通輪胎召回案曾給福特汽車(chē)造成重大打擊。最終,福特汽車(chē)不得不宣布召回1300萬(wàn)條費爾斯通輪胎,損失超過(guò)55億美元。此事也導致福特汽車(chē)信任度大幅降低,并因此出現連續6年銷(xiāo)量下滑,與通用汽車(chē)差距拉大。

　　剛剛傳來(lái)的美國市場(chǎng)1月份汽車(chē)銷(xiāo)售數據顯示，豐田正在經(jīng)歷這樣的危險。據日本共同社報道，美國汽車(chē)數據調查公司2月2日公布的1月美國新車(chē)銷(xiāo)量顯示，因大規模召回而暫停主力車(chē)型銷(xiāo)售的豐田銷(xiāo)量同比大幅減少15.8%，被福特超越。豐田單月銷(xiāo)量繼去年6月之后時(shí)隔6個(gè)月再次從第2滑落至第3。

　　在中國，目前還沒(méi)有明確的數據顯示豐田因此銷(xiāo)量下滑，但網(wǎng)絡(luò )上網(wǎng)友們熱烈的討論，和一些潛在客戶(hù)們詢(xún)問(wèn)，也在告誡豐田，即使在中國只有一款車(chē)召回，但品牌上的影響同樣棘手。

　　回歸本源

　　沒(méi)有人能夠預測，這場(chǎng)愈演愈烈的召回事件將把豐田品牌帶向何方。眼前的事實(shí)再次證明，一旦偏離了自己成功的軌道，危險就會(huì )如約而至。

　　“依然像最初那樣提供激動(dòng)人心的產(chǎn)品”，去年豐田大權回歸豐田家族后，在系列召回事件發(fā)生前，新掌門(mén)人豐田章男的表態(tài)就表明，豐田已經(jīng)意識到回歸豐田成功基因的時(shí)候到來(lái)。

　　在豐田章男看來(lái)，銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有率等不應是豐田追求的數字，取而代之的是回歸創(chuàng )業(yè)的原點(diǎn)。豐田需要的是在追求規模、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量三者之間找到合理的平衡點(diǎn)。最有效的途徑，仍然只有產(chǎn)品。

　　其實(shí)，當金融危機令豐田70年來(lái)首次虧損之時(shí)，豐田內部的危機意識就已經(jīng)開(kāi)始。據外電報道，在豐田章男擔任社長(cháng)一事被公開(kāi)后，豐田汽車(chē)的部分高管認為，此前過(guò)于擴張戰略下，豐田偏離了豐田汽車(chē)的原點(diǎn)，“效率與理念”的失衡使問(wèn)題惡化。金融海嘯只是揭開(kāi)問(wèn)題的外部原因。

　　于是，在豐田章男上任開(kāi)始之后，即使鮮有接受采訪(fǎng)，但其謹慎“收縮”的戰略轉換就被外界嗅到。在海外適當關(guān)閉工廠(chǎng)，尤其在2009年快速增長(cháng)的中國汽車(chē)市場(chǎng)上，豐田更是顯得過(guò)于保守。之前計劃增加投資新建的長(cháng)春工廠(chǎng)放緩，當年的排產(chǎn)計劃不足，以致其中國兩個(gè)合資企業(yè)的增長(cháng)數字遠沒(méi)有其他車(chē)廠(chǎng)家漂亮。

　　不過(guò)，如果仔細研究豐田歷史，你就會(huì )發(fā)現，謹小慎微，寧可錯過(guò)高增長(cháng)也不愿犯錯的穩健增長(cháng)，是這家公司成功的真正基因。也因此，過(guò)去70年，幾乎每一次經(jīng)濟危機給豐田提供的都是發(fā)展的機會(huì )。

　　現在，“加速”的油門(mén)踏板或許將成為豐田及時(shí)剎車(chē)，加速回歸造車(chē)本源的關(guān)鍵踏板。