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　　聯(lián)想：華人品牌的IT標桿

　　從11人創(chuàng )業(yè)到營(yíng)收過(guò)百億美元的集團，從收購IBM PCD的野心和眼界到國際化之路的挫折與痛苦，從偏重國企色彩到如今的民營(yíng)化趨勢，聯(lián)想成長(cháng)的樂(lè )與痛都極為典型的代表了國產(chǎn)品牌崛起的光明與曲折。聯(lián)想，一直是華人品牌的IT標桿。

　　本刊記者 劉琦琳

　　8月6日，聯(lián)想集團公布的最新一季財報顯示，聯(lián)想全球個(gè)人電腦銷(xiāo)量同比上升了1.1%，全球市場(chǎng)份額升至并購以來(lái)的最高點(diǎn)，達8.6%，而同期全球整體市場(chǎng)銷(xiāo)量下降3.3%；同時(shí)，聯(lián)想在北美、澳大利亞和新西蘭市場(chǎng)的虧損大幅收窄。聯(lián)想集團首席執行官楊元慶表示，雖然全球經(jīng)濟環(huán)境仍然波動(dòng)， “上季度，我們?yōu)檫m應市場(chǎng)變化所采取的一系列調整舉措，以及在全球范圍內拓展交易型業(yè)務(wù)模式的行動(dòng)，開(kāi)始顯現成效，使得聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額上升至并購以來(lái)的最高點(diǎn)�！睂β�(lián)想來(lái)說(shuō)，這代表著(zhù)其自2009年2月份至今半年時(shí)間的調整初見(jiàn)成效。

　　回顧這個(gè)國產(chǎn)品牌的成長(cháng)之路，似乎充滿(mǎn)著(zhù)太多故事，太多啟示性。

　　創(chuàng )業(yè)之路的標桿意義

　　“17年以來(lái)，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術(shù)人員到上萬(wàn)名員工，從初始資金20萬(wàn)元到年營(yíng)業(yè)額超過(guò)百億美元，從坐在外國產(chǎn)品代理的末排座位到成為亞太第一，從名不見(jiàn)經(jīng)傳到成為國內電腦行業(yè)的“龍頭老大”，聯(lián)想集團創(chuàng )造了中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)奇跡”，在很多概括聯(lián)想創(chuàng )業(yè)之路的文章中，經(jīng)常見(jiàn)到這樣的描述。確實(shí)，聯(lián)想的創(chuàng )業(yè)歷程及其中釋放和傳遞的一種民族品牌崛起的勢頭，是聯(lián)想最大的啟示所在。

　　1984年，當柳傳志帶領(lǐng)10名科研人員懷揣20萬(wàn)人民幣在中科院的傳達室里創(chuàng )辦一個(gè)“小公司”的時(shí)候，大概不會(huì )想到它會(huì )發(fā)展成如今國際化的聯(lián)想集團及其母公司聯(lián)想控股。

　　在聯(lián)想的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，創(chuàng )新精神應該是給所有華人品牌的最積極的啟示�！皼](méi)有機制創(chuàng )新，一切創(chuàng )新都是散金碎銀”，柳傳志常常興致勃勃地講起他的 “房子理論”：企業(yè)管理就像一座房子——運作層面的管理是“屋頂”，流程層面的管理是“圍墻”，而基礎層面的管理則是“地基”。只有把“地基”夯實(shí)了，整個(gè)房子才有可能建好�！鞍淹梁粚�(shí)了再撒另一把土�！苯M織結構的創(chuàng )新，曾經(jīng)就是聯(lián)想夯實(shí)的地基之一：聯(lián)想將PC銷(xiāo)售作為主業(yè)最初，各部門(mén)之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場(chǎng)部商量就能定價(jià)。1994年起，聯(lián)想將十幾個(gè)部門(mén)整合成了產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍的微機事業(yè)部，也就是聯(lián)想電腦公司的前身。當時(shí)29 歲的楊元慶，當上了這個(gè)部門(mén)的總經(jīng)理，果斷地把直銷(xiāo)轉為分銷(xiāo)方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的“大兵壓境”。實(shí)際上，聯(lián)想的分銷(xiāo)方式，幾乎帶起了中國最早一批分銷(xiāo)商的成長(cháng)。

　　“貿工技”的發(fā)展道路，也是聯(lián)想發(fā)展過(guò)程的重要啟示之一。盡管在當時(shí)的聯(lián)想內部，也曾出現“貿工技”還是“技工貿”的爭論，甚至現在人們還時(shí)常反思這兩種道路的抉擇，而從整體來(lái)看，聯(lián)想的“貿工技”道路還是符合整個(gè)民族品牌崛起的青蔥歲月的：“只有對外開(kāi)放，以市場(chǎng)為暫時(shí)的代價(jià)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，才是一國生產(chǎn)力迅速提高的共性之路”。只有先搞“貿”，也就是規模經(jīng)銷(xiāo)，通過(guò)“貿”掌握市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、物流運作、資金管理、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設與售后服務(wù)等一系列企業(yè)管理的基本功，在此基礎上形成規模制造，也就是“工”�！百Q”與“工”的充分結合打通了將技術(shù)變成金錢(qián)的各個(gè)環(huán)節，推動(dòng)了技術(shù)創(chuàng )新。

　　除了企業(yè)發(fā)展戰略外，創(chuàng )業(yè)時(shí)期的聯(lián)想文化也是業(yè)界至今稱(chēng)道的標桿。曾經(jīng)有人說(shuō)，聯(lián)想是一個(gè)“沒(méi)有天花板的舞臺”。在聯(lián)想，由于業(yè)績(jì)突出一年內提升三次者有之；進(jìn)入聯(lián)想才幾個(gè)月，由于能力強而得到重用者也有之。這成為聯(lián)想人才輩出的軟性保障，成為企業(yè)發(fā)展源源不斷的助推力。

　　國際化之路的樂(lè )與痛

　　對于聯(lián)想這個(gè)IT標桿來(lái)說(shuō)，國際化戰略的執行成為企業(yè)發(fā)展的重要部分。

　　聯(lián)想制定了國際化三步走的策略：第一步，發(fā)布“Lenovo”新品牌標識，開(kāi)始“國際化聯(lián)想”的步伐；第二步，2004年，聯(lián)想集團簽約國際奧委會(huì )，聯(lián)想集團為2006年都靈冬季奧運會(huì )和2008年北京奧運會(huì )以及世界200多個(gè)國家和地區的奧委會(huì )及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機等計算技術(shù)設備以及資金和技術(shù)上的支持；第三步，2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美金加5億美金IBM微機的外債并購IBM臺式電腦及筆記本電腦業(yè)務(wù)，這一并購使聯(lián)想一躍成為IT業(yè)三大巨頭之一。

　　然而，整合IBM PCD的巨大難度，加之整個(gè)PC行業(yè)微利趨勢及行業(yè)瞬息萬(wàn)變的情況，使得聯(lián)想的國際化進(jìn)程并不是順風(fēng)順水。在2004年底聯(lián)想集團收購IBM PCD，實(shí)現了穩定過(guò)渡后，2008年卻又遭受了金融危機的沖擊。2009年1月8日，聯(lián)想集團宣布了國際化以來(lái)最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個(gè)崗位，將目前獨立運營(yíng)的大中華及俄羅斯區與亞太區合并，成立亞太和俄羅斯區(APR)；隨后，2009年2月5日聯(lián)想集團發(fā)布的2008財年年報又顯示，聯(lián)想集團全年凈虧2.26億美元。這是聯(lián)想成立25年以來(lái)最大的一次虧損，也是近10年來(lái)聯(lián)想的首次全年虧損。

　　2009年上半年，聯(lián)想的動(dòng)作可以視作一種回歸：將重心重新轉移和加強到中國區，在保證ThinkPad高端品牌的同時(shí)在新興市場(chǎng)重點(diǎn)推出了IdeaPad系列。半年以來(lái)，初見(jiàn)成效。9月8日，在聯(lián)想控股的發(fā)布會(huì )上，作為子公司，陳紹鵬代表聯(lián)想集團帶來(lái)了好消息：“在經(jīng)過(guò)前面6個(gè)月的運作后，聯(lián)想集團的調整取得了顯著(zhù)成果�！标惤B鵬說(shuō)，第二季度聯(lián)想集團在全球的市場(chǎng)份額上升0.4個(gè)百分點(diǎn)達到了8.6%，是并購以來(lái)的最高點(diǎn)。陳紹鵬同時(shí)這樣總結聯(lián)想的國際化之路，“過(guò)去的四年是新聯(lián)想國際化1.0這樣的一個(gè)階段，這就是并購穩定業(yè)務(wù)整合取得初步的協(xié)同效應，從今年開(kāi)始，我們進(jìn)入了2.0的時(shí)代，這就是打造全新的全世界新的競爭力的時(shí)代�！�

　　走向民營(yíng)化

　　曾經(jīng)，人們將聯(lián)想與海爾并列為華人品牌的兩個(gè)不同領(lǐng)域的優(yōu)秀代表。而比起海爾，就連海爾集團董事局主席張瑞敏都要羨慕柳傳志的，就是聯(lián)想逐漸輕盈化的股權結構。

　　實(shí)際上，早在1984年，聯(lián)想就向其上級單位——中國科學(xué)院爭取到了決策權、人事權和財務(wù)權，進(jìn)而分“幾步走”完成了計劃經(jīng)濟與市場(chǎng)經(jīng)濟的對接，通過(guò)轉變根本機制實(shí)現了這個(gè)國有大企業(yè)的“軟著(zhù)陸”。1994年，作為國有民營(yíng)體制的聯(lián)想，創(chuàng )造性地成立了員工持股會(huì )，將35%的分紅權分到每個(gè)員工身上，并在2000年將其轉化為股權，使員工真正成為企業(yè)的主人，這是聯(lián)想得以再次騰飛的動(dòng)力。在聯(lián)想歷史上，這次股權變動(dòng)被稱(chēng)為“值得樹(shù)碑立傳的 35%”。

　　而最近，聯(lián)想的母公司——聯(lián)想控股，其股權結構又發(fā)生新變化。9月8日，聯(lián)想控股有限公司常務(wù)副總裁朱立南宣布：作為掛牌期產(chǎn)生的唯一一家符合條件的受讓方，中國泛�？毓杉瘓F成為聯(lián)想控股有限公司的第三大股東，交易價(jià)格為27.55億元。這樣，聯(lián)想控股新的股權結構就成為：中國科學(xué)院國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責任公司占36%，仍為聯(lián)想控股第一大股東；聯(lián)想控股職工持股會(huì )占35%；中國泛海占29%。這意味著(zhù)聯(lián)想控股員工持股會(huì )加上“外援”民企泛海集團，掌握了對聯(lián)想控股的控制權和決策權，聯(lián)想控股實(shí)際上進(jìn)入了民營(yíng)化時(shí)代。

　　“我們希望做一個(gè)沒(méi)有家族的家族企業(yè)”——一面是走向股權輕盈化的民營(yíng)化，一面是聯(lián)想企業(yè)文化中最可寶貴的責任心文化，聯(lián)想正試圖再創(chuàng )新高，去掉“IT”限制，成為華人品牌的標桿。