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　　華為：撐起通信一片天

　　從順應時(shí)勢到再造格局，華為所代表的本土通信企業(yè)帶來(lái)的不僅是更低的通信成本、更大的國際舞臺，還有一個(gè)掌握主動(dòng)權的未來(lái)。

　　本刊記者 張靜

　　去過(guò)北京故宮的人，也許會(huì )對一個(gè)叫皇家電話(huà)局的地方感到好奇。1910年，紫禁城內部安裝了10門(mén)用戶(hù)交換機，在后宮建福宮、儲秀宮和長(cháng)春宮設專(zhuān)線(xiàn)電話(huà)6部，這是中國最早的也是唯一的皇家電話(huà)局。在儲秀宮供人參觀(guān)的照片里，有一張記錄著(zhù)上世紀初中國官員從瑞典愛(ài)立信公司引進(jìn)電信設備的場(chǎng)景—— 對于那個(gè)時(shí)代，這也許是唯一的選擇。

　　從1871年中國大地上第一次應用現代通信技術(shù)以來(lái)，中國通信業(yè)蹣跚而執著(zhù)地前進(jìn)。民國時(shí)期，全國發(fā)展了26萬(wàn)電話(huà)用戶(hù)，電話(huà)的普及率為 0.05%。但誰(shuí)能想到，60多年后中國僅移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)就達到7.03億，并醞釀著(zhù)超出想象的應用。在這場(chǎng)戲劇性的大發(fā)展中，本土通信設備企業(yè)的貢獻不可缺少，其中，最富傳奇色彩和最有代表性的非華為莫屬。

　　時(shí)勢出英雄

　　華為的誕生趕上了好時(shí)候。

　　“新中國剛剛成立之時(shí)，通信業(yè)是保黨政通信。當時(shí)的電話(huà)是要級別夠的干部才能裝，老百姓是沒(méi)有的�！痹�任郵電部、信息產(chǎn)業(yè)部部長(cháng)的吳基傳回憶到，他把新中國通信歷史分成兩個(gè)時(shí)期，從1949年到1978年為第一個(gè)時(shí)期，1978年以后是第二個(gè)時(shí)期。第一個(gè)時(shí)期國家用于通信建設的投資僅為60億元人民幣，1978年全國電話(huà)交換容量?jì)H368萬(wàn)門(mén)，普及率僅為0.38%，也就是說(shuō)，每百人擁有電話(huà)不到半部。而1978年至1988年，通信行業(yè)仍處于轉變觀(guān)念、政策調整的復蘇和醞釀期。直到1988年，中國通信業(yè)真正的春天才到來(lái)。初裝費政策以及利用外資加速折舊等給行業(yè)注入充足的資金，讓大大小小通信設備商都看到了機會(huì )。就在這一年，華為以交換機代理商的身份默默無(wú)聞地誕生于深圳南山。

　　當時(shí)，中國通信設備市場(chǎng)上正盛行“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛(ài)立信、德國的西門(mén)子、比利時(shí)的BTM和法國的阿爾卡特，七個(gè)國家、八種制式壟斷了這個(gè)市場(chǎng)。它們既割據而戰，又形成銅墻鐵壁，讓同樣充滿(mǎn)渴望的本土設備商一時(shí)無(wú)處下手。然而，從上世紀90年代開(kāi)始，華為等本土企業(yè)開(kāi)始發(fā)揮本土優(yōu)勢，從農村市場(chǎng)找到了突破口。

　　C&C08A型機是華為公司1993年自主開(kāi)發(fā)的第一代數字程控交換機，容量較小，適用于C5農話(huà)局，而農村市場(chǎng)正是那些洋巨頭們忽略的薄弱環(huán)節。由于定位明確，該產(chǎn)品迅速贏(yíng)得市場(chǎng)，奠定了華為突圍的第一步。在拉開(kāi)“農村包圍城市”策略的序幕后，華為又于1995年推出了 C&C08C型萬(wàn)門(mén)機，向國際品牌再進(jìn)一步。在隨之而來(lái)的接入網(wǎng)革命中，華為、中興等本土企業(yè)把握了新標準所帶來(lái)的機遇，讓國產(chǎn)機型占到當時(shí)中國新增程控交換機市場(chǎng)的80%，打了一個(gè)漂亮的翻身仗，并正式從農村進(jìn)軍城市。當GSM開(kāi)始取代模擬移動(dòng)通信技術(shù)時(shí)，華為又不失時(shí)機地把握了運營(yíng)商迫切需要而國際廠(chǎng)商又普遍不重視的邊際網(wǎng)市場(chǎng)，實(shí)現了在移動(dòng)通信市場(chǎng)的突破。

　　靈敏的嗅覺(jué)和快速的反應讓華為在一次次突圍中贏(yíng)得國內市場(chǎng)。1999年華為第一次進(jìn)入全國電子百強的前十名。時(shí)勢出英雄，華為成長(cháng)的環(huán)境和機遇可以說(shuō)是不可復制的。

　　把成本降下來(lái)

　　“1988年賣(mài)一線(xiàn)設備是200到220美元，到1990年代末期已經(jīng)降到16到20美元一線(xiàn)�！睔v任摩托羅拉、北電、諾基亞西門(mén)子中國區高管的何慶源回想起當年華為、中興等企業(yè)給固網(wǎng)業(yè)務(wù)帶來(lái)的競爭壓力。他發(fā)現，“中國通信市場(chǎng)的特質(zhì)是，一旦國內廠(chǎng)商進(jìn)來(lái)，成本和價(jià)格就下降的特別快，而國外公司大部分是上市公司，對利潤率有要求�！碑敃r(shí)國外廠(chǎng)商的采購、生產(chǎn)和研發(fā)大多不在中國進(jìn)行，在成本上無(wú)法與本土企業(yè)競爭。

　　曾被“七國八制”壟斷的中國通信服務(wù)以其高昂的資費和門(mén)檻成為少數人才能享有的特權。但當像華為這樣的本土狼潛入時(shí)，通信服務(wù)用戶(hù)發(fā)生了變化，農村市場(chǎng)、西部邊緣市場(chǎng)開(kāi)始被挖掘，而其所向披靡的低價(jià)策略帶來(lái)整體通信資費的下降空間，并使用戶(hù)數出現高速增長(cháng)。在本土企業(yè)引導的接入網(wǎng)革命下，1998年中國的電話(huà)用戶(hù)數達到1億戶(hù)；而當他們發(fā)力GSM市場(chǎng)后，1999年底中國的移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)數達到了4300萬(wàn)。

　　吳基傳曾講過(guò)一個(gè)“市長(cháng)請接線(xiàn)員吃飯”的故事。某澳大利亞公司的CEO想要投資大連，但因為無(wú)法及時(shí)給自己的老板打通國際長(cháng)途，耽誤了這個(gè)計劃。當時(shí)大連市長(cháng)為此專(zhuān)門(mén)到北京請負責國際長(cháng)途的話(huà)務(wù)員和接線(xiàn)員吃飯，請他們多多支持大連發(fā)展。而在今天，這樣的故事不會(huì )再演，普通人打國際長(cháng)途也早已不是奢望。

　　讓通信產(chǎn)品放下身段成為尋常物，這也許是華為等本土企業(yè)給我們帶來(lái)的第一個(gè)禮物。

　　世界舞臺

　　2008年，華為被《商業(yè)周刊》評為全球十大最有影響力的公司。

　　從1996年試水香港，到瞄準俄羅斯和拉美，再到今天攻克北美，遍布全球，華為早在冬天來(lái)臨前，就開(kāi)始了海外征程。據華為方面統計，截至 2008年，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運營(yíng)商50強中的36家。2008年華為實(shí)現合同銷(xiāo)售額233億美元，同比增長(cháng) 46%。其中75%的銷(xiāo)售額來(lái)自國際市場(chǎng)。目前，華為在海外設立了22個(gè)地區部，100多個(gè)分支機構。

　　與踏遍天涯的銷(xiāo)售團隊一起作戰的還有研發(fā)部門(mén)和人力資源管理部門(mén)。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了14個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側重點(diǎn)及方向不同，通過(guò)一張互相配合的協(xié)作網(wǎng)，使得“產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步�！倍鴨T工本地化也是華為全球化戰略的重要一環(huán)：全球29個(gè)培訓中心為當地培養技術(shù)人員，幫助華為更好地適應各國風(fēng)土，融入新興市場(chǎng)。

　　華為的全球化戰略開(kāi)始獲得回報。美國市場(chǎng)調查公司Dell’Oro最新數據顯示，華為今年第二季度在全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )設備市場(chǎng)上繼續保持第三：愛(ài)立信以32%的市場(chǎng)份額繼續排名第一，諾基亞西門(mén)子以20%的市場(chǎng)份額名列第二，下降一個(gè)百分點(diǎn)，華為以17%的市場(chǎng)份額排名第三，而華為的市場(chǎng)份額比 2008年同期翻了近乎一倍，比1季度也高了2個(gè)百分點(diǎn)，為業(yè)界最高增長(cháng)。美國花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱(chēng)，華為已經(jīng)具備“世界級企業(yè)”的資質(zhì)，它的崛起“震驚了原來(lái)的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。而據瑞士信貸集團股份公司分析師Kulbinder Garcha表示，華為“可能在3到5年內，將成為通信設備市場(chǎng)里第二大廠(chǎng)商”。

　　“將來(lái)電信設備市場(chǎng)將會(huì )三分天下，西門(mén)子、阿爾卡特和華為�！�15年前任正非的斷言看上去正在變成現實(shí)，盡管和華為平起平坐的人也許已經(jīng)不同。思科總裁錢(qián)伯斯曾經(jīng)在知識產(chǎn)權糾紛案后表示“華為是一家值得尊重的企業(yè)”，而現在，對華為表示“尊重”的也不僅僅是思科。

　　打響國際的民族品牌，這是華為帶給我們的第二個(gè)禮物。今年年初，世界知識產(chǎn)權組織(WIPO)公布華為成為2008年全球第一大國際專(zhuān)利申請公司時(shí)，《商業(yè)周刊》慷慨送上溢美之詞：“它的成功是因為其為客戶(hù)提供了最頂級質(zhì)量、最優(yōu)性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品�！笔聦�(shí)上，華為10%的研發(fā)投入和全球第一的專(zhuān)利申請數量是一個(gè)永遠受人關(guān)注的話(huà)題，而在今天，這些數字不僅用來(lái)證明民族品牌的自尊心，更能揭示一個(gè)高科技企業(yè)的核心競爭力所在。

　　創(chuàng )新，領(lǐng)先，從而把命運掌握在自己手中——華為的未來(lái)之路會(huì )對很多IT企業(yè)有所啟示。這也是它帶給人們的第三個(gè)禮物。